아인스파트너 - 어세스먼트 연수

교육

조직개발을 위한 개인의 행동변화를 목적으로 하고 있습니다.

어세스먼트

예측하기 어려운 미래를 대응하기 위한
보유역량을 객관적 기준으로 측정합니다.

Assessment 배경

ASSESSMENT TRAINING

Assessment Center는 제 2차 세계대전 전에 독일 육군에서 영국과 미국 등지에
장교와 첩보원을 보내기 위해 선발하는 도구로 처음 이용 되었습니다.
이후 1956년 미국전화전신공사(AT&T)가 처음으로 도입하였고 그 이후 많은 기업들이
Assessment 연수를 활용하여 인재를 선발하고 육성하고 있습니다.
한국에서도 2007년부터 공공기관에서 Assessment를 통해서 인재들을
선발하기 시작했고 2008년부터는 대기업을 중심으로 임원 선발이나 중간 관리자
선발에 Assessment Center가 이용되기 시작했습니다.

Assessment Center는
구조화된 방법으로 미래의 잠재력을 보고 인재를 선발하여 현재의 역량을
파악하고 파악한 내용을 토대로 인재를 육성하기 위해서 선발된 인재의 관리능력과
경력을 개발 시킴으로써 차세대 리더인 임원/관리자를 양산해 내기 위한 도구입니다.

변화의 시대에 요구되는 리더상
「변화의 시대에 요구되는 리더」그 본연의 모습과 능력요건의 추출 배경 및 명쾌한 타당성!
당사 「Assessment 연수」에서 제시하는
요구 능력은 기업과의 공동연구를 통해,
실제의 현장의 관리자의 실천행동으로부터
추출하여 구체화 명확화 시킨 것
이것은 현실과 동떨어진 이상론도
아니고 실제 「향상 시킬 수 있는 능력」과
「평가할 수 있는 능력」 으로 정의한 것
당사에서 정의하는 능력은
「모든 관리자에게 공통적으로 필요한 능력」
정합/검증
  1. 조사 ①
    리더에게
    요구되는
    요건 조사
  2. 조사 ②
    승진/승격
    평가요소와
    타당성 조사
  3. 조사 ③
    High-Performer
    팀장(리더) 능력,
    행동특성 분석
리더상 도출
  • 「변화의 시대에 자신의 의지로 조직의 방향성을 제시하고 일을 실현하기 위해 관계자(멤버)를 이끌 수 있는 주체적 리더」
Assessment Center의 활용
Human Resource Management
승진/승급(차세대 리더선발)

특정직위의 역할 및 책임범위를 명확히 하고,
Assessment Center를 활용하여 개인별 직위 상승에
필요한 잠재역량을 파악함으로써 상위직급으로의
승진/승급 자를 선정하는데 활용할 수 있다.

채용

Assessment Center는 조직역량에 적합한 인재를
채용하는 데 활용할 수 있다. 특정 직무에 대한 적합성의
여부를 판단하는 데 이용하여 직무의 특성 및 역량을
고려한 인력을 적재 적소에 선발하여 배치할 수 있다.

Human Resource Development
교육훈련

조직 구성원에게 요구되는 개인별 역량 및 Skill을
평가하고 조직에 기대되는 수준과 역량 Gap을 분석하여
개인의 Development Guide/Source제공할 수 있다.

인적자원 계획

조직 구성원의 관리를 통제 Skill을 향상시키는교육
프로그램으로 활용함으로 조직의 효율성을 증대시키는
특정 역량 및 미래에 요구되는 Skill을 예측

기타
역량모델링

역량모델링 중심으로
이루어지는 채용과 교육계획
역량평가 등의 인재관리를
보다 구조화할 수 있다.

CDP

Specialist/Generalist/
Management 등의 보유역량에
따라 개인의 성장방향을
제시할 수 있다.

성과와 역량의 상관관계 분석

지속적으로 성과를 내는 조직구성원의
Assessment를 통하여 공통적으로
높게 나오는 역량을 분석하여
조직구성원에게 집중하여 육성 시킬 수 있다.

Assessment Center 소개

Assessment Center 소개
아인스파트너 대응 Tool
  • ※ Assessment Center는 리더십에 대한 잠재능력을 파악 및 개발하기 위한 Tool입니다.
Assessment Center의 특징
01
과거의 성과를 평가하기 보다는 미래의 특정 직무 및 직위의 적합성 여부를
판단 / 예측하는 수단
02
승진의 경우 동일직무의 평가보다는 직무와 직위가 바뀌고 새로운 기술이 도입
되는 등 불확실한 변화에 대응하는 능력을 평가와 동시에 육성하는 수단
03
업무수행 모의상황에서 행동관찰을 통해 업무수행의 잠재력 및
개발 필요성 등을 반영하는 수단
04
구체적이고 객관성 높은 평가 및 진단으로,
참가자 자신의 자기개발에 대한 동기부여 효과를 높임
Assessment Center는 ‘평가’ 와 ‘육성’을 동시에 지원하는 것이 특징으로
‘요구되는 리더상’을 다양한 관점에서 이해를 통한 학습을 하게 됩니다.
Assessment 진단 영역
「상황변화에 확고한 의지로 유연하고 혁신적으로 대응할 수 있는 주체적 리더」
Q. 위의 요구되는 리더상을 어떻게 ASSESSMENT(평가) 할 것인가?
앞에서 기술했던 연구활동을 근거로 현장에서 고 실적 리더(High Performer)가 가지고 있는「능력」을 아래의 그림과 같이 정리하였습니다.
기본평가항목
비전창조력(머리)
변화 감지력
정보수집력
정보분석력
비전 제시력
사업구상력
비전구상력
비전 실행력
로드맵 작성력
결단력
비전리더십(행동)
집단 리더십
집단영향력
집단운영력
개인 리더십
의사전달력
동기부여력
SELF 리더십
실행력
복원력
※ 고객사의 상황에 맞추어 평가 항목은 선택 가능합니다.   ※ 직원수 1,000명 이상의 상장기업의 1,000명의 데이터를 기반으로 검증
Assessment Center에서 절대평가를 채택한 이유
「상장기업 혹은 종업원 1,000명 이상 기업의 현직 팀장(리더) 및 팀장(리더) 후보자 1,000명」의 데이터
베이스를 기반으로수강자의 수준(레벨)을 평가항목(Dimensions)별로 「5단계 절대평가」를 채택하였습니다.
각 평가항목 별 랭크의 분포
왜 절대평가 방식을
채택하게 되었나?
상대평가와 비교해 볼 때 절대평가 방법은 동일 연수 수강자 중에서 순위를 결정하거나 그 순위를 기준으로
데이터의 활용 매우 용이 즉, 동일 기업 내에서의 시차를 두고 실시한 연수의 결과를 비교, 격년 비교, 동종
타사 비교 등이 가능하게 되어 활용도 및 데이터 가공이 가능합니다.
평가의 타당성을 높이는 구조화된 운용 체계
Assessor에 의한 평가(1)
  • 10년 이상의 경험이 풍부한 Master Assessor가 각 Class를 총괄하여 운영합니다.
  • 1개의 Class에 6명이 넘어 갈 경우 1명의 Main Assessor와 1명의 Sub Assessor가 전담합니다.
  • 이후 각각의 Class마다 담당하는 Assessor의 평가 기준을 조율하고 평가랭크를 결정합니다.
“Master Assessor는 모든 Class를
돌면서 모든 대상자의 레벨을 평가합니다.
이후 각각의 Class마다의 기준을 조율 세부적인
것은 각 Class의 Main Assessor에 맡겨 평가합니다. ”
Assessment 연수는 평가를 받는 사람들에게 공정성과 납득성을 심어주고, 차세대 리더를 선발&육성 시키기 위한 초석으로 활용하여 결국
기업이 지속 가능한 성장을 하는데 있어서 토대가 되는 인적 자원의 개발에 도움을 줄 것입니다.
다양한 모의 사항 과제
「상장기업 혹은 종업원 1,000명 이상 기업의 현직 팀장(리더) 및 팀장(리더) 후보자 1,000명」의 데이터
베이스를 기반으로수강자의 수준(레벨)을 평가항목(Dimensions)별로 「5단계 절대평가」를 채택하였습니다.
Role-Playing
일방적인 반응에 치우치는 In-Basket의 한계를 보완해 주는 것이 Role-Playing 입니다.
과제를 통해 평가 대상자들에게 명확하게 정의되고 구조화된 특정 역할을 주고, 그 역할에 적합한 의사결정과 대응과정에서
보이는 구체적인 문제해결 역량패턴을 관찰 및 평가합니다. (특히, 커뮤니케이션 및 대인관계, 협상 등의 역량 평가에 적합)
In-basket method
주어진 시간 내 다양한 상황에 대한 문제해결을 위해 결과물을 완성 하도록 합니다.
개인별로 일정 시간 동안 주어진 과제를 해결하고, 그 해결안에서 상황에 적절하면서 독창적인 특과 시나리오를
스스로 구상 하도록 합니다.
Case Study
주인공을 둘러싼 다양한 정보나 문제들을 평가 대상자에게 제시하고, 주어진 시간 내에서
그 문제해결을 위해 결과물을 완성하도록 합니다.
위의 결과물을 가지고 평가 대상자에게 기대되는 능력을 광범위하게 평가합니다.
Leaderless Group
Discussion
커뮤니케이션 및 대인관계 역량을 보다 집단적 이고 비구조화 된 상황에서 평가하려는 시도가
Leaderless Group Discussion 입니다.
대표자나 리더를 정하지 않은 채 일정 시간 동안 평가 대상자 집단에게 특정 이슈에 대해 토의 진행하도록 합니다.
평가 대상자들의 행동(말,표정, 자세,어조,몸짓 등)을 관찰하면서 인지적 특성, 집단 목표 촉진, 사교성, 설득력,
협상 및 조정, 정서적 안정 등과 같은 역량들을 평가 합니다.
일반 Assessment Center와 아인스파트너의 Assessment Center의 차이
일반적인 ASSESSMENT CENTER
평가항목
회사별로 설정
평가방식
상대평가 (사내 어세스먼트의 동일 그룹 內에서만 비교 가능)
평가자
사외평가자 + 사내평가자 (개인의 감정 경험에 따라 오차가 생길 수 있다.)
육성적 측면
있지만 미미한 정도
아인스파트너의 ASSESSMENT CENTER
평가항목
공통의 평가 항목
평가방식
절대 평가(사외 업계, 자사의 연혁 타 그룹과도 비교 가능)
평가자
훈련 받은 전문 사외 평가자 객관성이 높고, 오차가 거의 없다.
육성적 측면
중시

Assessment 사례

Assessment Center의 전체 흐름
  • Pre (1개월 前)
  • On (1박2일 or 2박3일)
  • Post (1개월)
교육 진행 준비
  • 아인스파트너 Assessment Center 특징과
    운영방법 검토
  • Assessment Center의
    「대상」과 「목적」을 명확하게 설정
명확한 대상 및 목적
어세스먼트 센터 교육 진행
    1. ① Orientation
    2. ② Operation Guide 배부(연수진행 방법)
    3. ③ 다양한 과제(Simulation Exercise) 실시
    4. ④ Assessor 평가활동(행동/역량)
    5. ⑤ Master Assessor 주관 평가조율 회의
다양한 상황 훈련 과제
  • Role-Playing
  • Management Game
  • Leaderless Group Discussion
  • Case Study
  • In-basket method
교육 결과 활용 및 팔로우업
  • 평가결과 최종 보고회
  • 결과 활용
    • - Selection
    • - Development
    • - Counseling
  • 상사 코칭 면담
선발 및 육성계획
Assessment Center 진행의 예 ( 1 )
  • 대기업 계열사의 관리자 승진 대상자를 대상으로 승진 선발/ 육성의 목적으로 1박 2일 과정으로 진행한 사례
  • Management 직무에서 요구 되는 비전 창조력(사고), 비전 행동력(행동)의 Assessment 를 목적으로 설계
  • 자조직에 맞는 management 역할, 역량과 기준 설정 및 역량 항목 개발을 위한 솔루션 기획
  • 전문 어세서에 의해 Assessment 결과에 대한 피드백을 제공하여 수강생의 역량 개발을 위한 계획 수립 지원
Assessment Center 진행의 예 ( 2 )
  • 외국계 기업 관리자 및 승진 대상자를 대상으로 승진 선발 및 육성의 목적으로 1박 2일 진행한 사례
  • Management 직무에서 요구 되는 비전 창조력(사고), 비전 행동력(행동)의 Assessment 를 목적으로 설계
  • 대인 영향력 향상을 위한 커뮤니케이션 스킬 향상 및 문제 상황에 대한 리더십 역량 습득 및 개발
Assessment Center 진행의 예 ( 3 )
  • 외국계 기업의 중견사원 승진 대상자를 대상으로 승진 선발/ 육성의 목적으로 1일(8시간) 과정으로 진행한 사례
  • 계층에 요구되는 역량(행동 영역)과 어세스먼트 진단 영역을 맞춰 평가 결과를 승진의 데이터로 활용
  • (대리~과장 계층에게는 요구되는 리더십 행동 역량이 중요하기에 아인스파트너의 대인 영향력 디멘션을 중심으로 설계 및 진행됨)
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