얼마 전 싱가포르대의 신장섭 교수는 대우그룹의 창업주인 김우중 회장과 약 1년에 걸쳐서 주고받은 인터뷰 내용을 모아 『김우중과의 대화』라는 책을 세상에 내 놓았다. 일부 내용이 기존 알고 있던 사실과 달라 헛갈리게 만드는 부분도 적지 않았다. 하지만 책을 읽는 내내 그때 그 사건들이 생각이 나면서 최근 어려움을 겪고 있는 舊대우 계열사들이 머릿속에 떠올랐다.

2015년 5월26일 포스코의 계열사인 대우인터내셔널의 전병일 사장은 직원들이 보는 사내 게시판에 그룹 차원에서 검토하고 있는 미얀마 가스전 매각안(案)에 대하여 강력히 반대한다는 자신의 의견을 사내 게시판에 게재하였다. 이런 그의 행동에 대해 포스코 그룹의 가치경영실장(부사장)과 홍보실장(상무)는 그룹차원에서 추진하는 일에 대하여 계열사 사장이 공개적으로 반대를 하는 것은 바람직한 행동이 아니라며 경고의 메시지를 보냈다.

이에 대해 전병일 사장이 다시 반발하면서 그룹 부사장과 계열사 사장의 싸움은 흥미로운 집안싸움으로 다루어지며 언론의 뜨거운 관심을 받기에 이른다. 결국 그룹의 최고책임자인 권오준 포스코 회장이 나서서 교통정리를 하였는데 조금 이상한 방향으로 정리가 되었다. 항명파동을 일으킨 전병일 사장은 그대로 두고, 그룹의 홍보실장과 가치경영실장을 보직 해임시켜버린 것이다.

이를 두고 얼마 전 만난 포스코의 고위임원이 이런 말을 했다. “정말 기가 막힌 인사조치다. 조직에 반기를 든 반란군 편을 드는 수장이 어디에 있나? 이러면 누가 조직에 충성을 하겠나!” 나 또한 정말 이해가 되지 않는 인사조치라는 생각이 든다. 하지만 권오준 포스코 회장의 리더십과 관련된 내용은 그 밖에도 재미있는 에피소드가 여러 개 있으니 다음 기회에 다시 하기로 하고 우선 대우인터내셔널로 다시 넘어가 보기로 하자.

10년 동안 공들여 추진한 미얀마 프로젝트가 갑자기 들어온 사람들 때문에 날라갈지도 모른다는 위기의식 때문에 항명을 하긴 하였지만 공식적으로 조직에 반기를 든 전병일 사장의 마음도 편치는 않았다. 여론이 좋지 않게 흘러가는 데에 부담을 느낀 그는 결국 6월16일 이사회에 출석하여 사장직에서 자진사퇴 하겠다고 발표를 한다. 이로써 사건은 일단락 되었지만 M&A라는 이름으로 화학적 결합을 한 두 조직간의 융합이 얼마나 힘든 일인지를 확연하게 보여주는 좋은 사례가 된 사건이었다.

왜냐하면 대우인터내셔널은 원래는 대우의 주력계열사인 ㈜대우로 시작하여 1999년 대우그룹이 해체되면서 잠시 워크아웃 상태에 들어갔다가 2010년 포스코에 인수된 기업으로서 간부들은 아직도 자신들이 대우맨이라고 생각하며 강한 자부심을 가지고 있는 기업이기 때문이다.

대우인터내셔널과 비슷한 역사를 공유하고 있는 기업이 또 하나 있다. 대우조선해양이다. 대우조선해양의 전신은 대우중공업이다. 대우그룹 해체와 함께 대우중공업은 대우조선공업과 대우종합기계로 쪼개지게 된다. 대우종합기계는(두산인프라코어) 나중에 두산에 팔려서 이름과 조직이 송두리째 바뀌게 되지만, 대우조선공업은 대우조선해양으로 상호만 약간 변경할 뿐, 조직체계나 인적구성은 그대로 유지하게 된다.

대우의 저력과 역사가 그대로 남아있는 대우조선해양은 해양플랜트 분야, 그중에서도 LNG선 건조능력에 있어서는 세계 No.1을 자랑할 정도로 경쟁력이 있는 기업이었다.  조선해양업계 리서치분야에서 세계적인 권위를 자랑하는 영국의 클락슨사는 2014년 11월‘2015년 5월까지의 선박건조 수주물량 1위는 대우조선해양’이라고 발표하였다. 이를 방증이라도 하듯 대우조선해양은 지난해인 2014년 국내조선 빅3 가운데 유일하게 수주목표를 초과 달성한 기업이 되었다.

그러나 이렇게 잘 나가던 대우조선이 올해 들어오면서 상황이 180도 변하게 된다. 신임 정성립 사장이 취임하면서 과거 감춰두었던 조(兆)단위 손실이 수면위로 떠오른 것이다. 결국 대우조선해양은 지난 7월 우리나라 조선업계 역사에 있어 사상초유의 금액인 3조원의 영업손실을 발표했다. 시가총액 1.3조원인 회사가 분기손실만 3조를 기록한 것이다. 분식회계가 의심되면서 국제신용등급 또한 A-에서 BBB로 강등되었고 대주주인 산업은행은 다각도로 매각을 준비 중이라고 발표했다.

대우인터내셔널을 인수한 포스코, 대우조선해양의 대주주인 산업은행 모두 “우리가 왜 대우를 인수했나@@” 하는 후회막급의 상황에 봉착해 있는 것 같다. 하지만 대우건설을 인수했다가 그룹이 해체된 금호그룹을 생각하면 조족지혈鳥足之血이라는 표현이 어울릴 것이다.

2006년11월15일 금호그룹은 위의 두 회사처럼 대우그룹 해체 이후에 채권단의 도움으로 독자생존의 길을 걷고 있던 대우건설을 6조4천억에 인수하게 된다. 그러나 당시 금호그룹의 시가총액은 금호산업이 6천8백억, 금호석유화학이 8천5백억, 아시아나항공이 6천9백억의 규모로서 전부 합쳐도 인수금액의 절반에도 미치지 못하는 상황이었다. 결국 금호는 자금난을 견디지 못하고 3년이 지난 2010년 큰 손해를 보고 대우건설을 다시 시장에 내놓게 된다.

하지만 대우건설을 먹으려다 목에 걸려 생긴 상처는 생각보다 컸다. 때마침 불어 닥친 글로벌 금융위기로 인하여 그룹은 유동성 위기에 몰렸고 결국 금호는 워크아웃에 들어가게 된다. 당시는 형인 박삼구 회장이 금호그룹의 총수로 재직하던 때였는데 동생인 박찬구 회장은 자신이 맡고 있던 금호석유화학이라도 살려보겠다는 생각으로 계열분리를 추진하게 되고 이에 격분한 박삼구 회장은 동생을 해임시키게 된다. 그러는 동안 형제간의 고소고발이 이어지고 결국 그룹은 금호아시아나와 금호석유화학으로 쪼개지게 된다.

금호가 대우건설을 인수하려다 그룹전체가 쪼개져 버린 사건을 가리켜 사람들은 한국판 승자의 저주(Winner` Curse)라고 부른다. 1950년대 미국 정유업계의 실패에서 비롯된 말인데, 1992년 미국의 리처드 세일러라는 사람이 같은 제목의 책을 쓴 후에 이제는 행동경제학의 중요한 주체가 되었다. 승자의 저주를 이야기할 때에 금호의 사례는 하버드를 포함하여 세계적으로 유명한 MBA스쿨에서 자주 인용하는 대표적 사례가 되어 버렸다.

한때는 50개의 계열사를 거느리며 재계서열 2위까지 갔던 대우그룹이 해체된 지도 벌써 16년이 다 되어간다. 전국 자동차 매장의 1/3을 차지했던 대우자동차 매장은 GM대우라는 이름으로 15년을 버티다가 작년에 ‘쉐보레’라는 이름으로 간판이 모두 바뀌었다. GM대우처럼 대부분의 대우계열사들은 역사 속으로 사라져 가고 지금 남은 건 고작 3, 4개 정도에 불과하다. ‘세계는 넓고 할 일은 많다’고 외치던 김우중 회장의 말씀이 생각나는 밤이다.