사장님을 잘 설득하는 인사담당자

아인스파트너 수석컨설턴트 최성진 부사장 작성 

인사 담당자가 인사정책을 구상하고 제도를 설계하다 보면 일을 잘한다는 것에 대해 의구심이 들 때가 있습니다. 처음엔 좋은 정책을 만들기 위해 열심히 공부하고 벤치마킹하고 적용가능성을 연구해서 멋지게 방안을 만들어 보고를 합니다. 나름의 생각과 의견도 포함합니다.

그러다 경영자 설득에 실패합니다. 사실 경영자가 원했던 것과 차이가 있었던 것이지요. 몇 차례 이런 경험을 하게 되면 경영자의 입맛을 파악하고 그것에 맞추는 노력을 하게 됩니다. 그렇게 경영자에게 맞추는 것에 익숙해지게 되면, 더 이상 정책의 실효성이나 취지를 살리려는 노력은 하지 않게 됩니다. 결국 일 잘하는 인사담당자란 경영자의 의중을 잘 파악하고 시키는 일을 잘 클리어하는 것으로 생각하게 됩니다. 

경영자가 인사담당자의 노력과 의견을 무시한 잘못만 있는 것일까요? 힘 없는 인사담당자로서 어쩔 수 없었다고 생각해도 괜찮은 걸까요? 경영자의 의중에 반하는 것은 현실적으로 관철할 수 없을까요?

아무리 잘 만들어도 누군가를 설득하지 못하면 아무런 일도 일어나지 않습니다. 물리적인 상품은 상품 자체가 설득력을 가질 수도 있습니다. 하지만 우리가 다루는 HR영역의 산물은 그 자체로 설득력은 거의 없습니다. 이유와 의미를 만들어야 하고 누군가를 설득해야만 합니다. 만드는 노력만큼 설득하는 노력도 중요합니다.

설득력은 아주 섬세하고 복잡하며 변수가 많습니다. 논리적으로 근거를 가지고 설득하는 것이 일반적으로 중요하지만, 때에 따라서 이런 요소가 도움이 되지 않을 때도 있습니다. 같은 논리라고 해도 상황이나 상대의 특징에 따라 설득여부는 바뀌기도 합니다.

예를 들어, 경영자에게 직원만족도 조사를 설득할 때 취임한지 5년이 지난 경영자와 최근 취임한 경영자는 관점이 다릅니다. 취임 5년차 경영자에게 만족도조사 결과는 성적표가 되고, 최근 취임한 경영자에게 조사결과는 조직을 장악하는 무기가 됩니다. 성적표로 인식한 경영자는 조직상태가 좋으면 조사를 하려고 하고, 그렇지 않다면 조사를 하지 않으려고 합니다. 반면 무기로 인식한 경영자는 조직상태가 나쁘더라도 조사를 할 가능성이 높습니다.

즉, 이런 경우 만족도조사의 필요성을 객관적으로 어필한다고 설득이 되지는 않습니다. 이러한 것을 이해하고, 설득전략을 짜는 인사담당자는 적절한 시점에 자신의 의지를 관철시킬 수가 있습니다. 상황을 제대로 보고 설득대상자를 충분히 이해하려는 노력이 있어야 합니다.

설득력을 다른 관점에서 보면 내가 ‘원하는 것’을 실현하기 위해 ‘타인을 움직이는 힘’입니다. 다양한 설득 스킬을 연마하는 것은 타인을 움직이는 힘에 영향을 줍니다. 하지만 이것 못지 않게 ‘원하는 것’도 중요 합니다.

‘원하는 것’ 그 자체가 힘을 가집니다. ‘원하는 것’이 개인의 사익이 되면 힘을 잃기 쉽고 공익이 되면 큰 힘을 가질 수 있습니다. 예를 들어 평가제도 개선을 설득할 때 직원들의 불만이 부담스러운 인사부서 입장에서 불만 해소로 접근하면 인사담당자로서 사익이 됩니다. 하지만 개선의 이유가 실질적으로 인재의 경쟁력을 높여 조직의 성과를 꾀하는 것이 되면 인사담당자로서 공익이 됩니다. 당연히 후자가 설득력이 높을 수밖에 없습니다.

인사담당자에게 있어 가장 공익적인 가치는 조직과 직원의 성장입니다.

인사담당자로서 공익적 가치를 기반으로 해야 하는 이유를 정립하고, 경영자의 특징과 처한 상황을 깊게 이해한 상태에서 설득전략을 세우고, 마지막으로 반드시 관철시키려는 의지를 보이면 결국 설득에 성공할 수밖에 없습니다. 

이러한 짜릿한 경험을 가진 인사담당자는 경영자의 의중에만 집중해서 시키는 것만 하는 상황을 벗어나게 됩니다. 그리고 비로소 자신의 일이 행정처리를 벗어나 정책을 만드는 것을 보게 됩니다. 

이상.