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제목 [조직 풍토 개혁 컨설팅] C사 긍정적 조직 풍토로의 변화 사례
등록인 이성용 등록일 2018.04.09

[사례기업 개요] 

 

해당 기업은 자동차기업의 섬유관련 제품을 납품하는 제조기업으로 20여년 전 설립 후 지금까지 안정적으로 성장해온 기업입니다. 종업원수 1,000여명으로 주로 공장 등 전국에 5여 곳에 사업장을 가지고 있습니다.  또한 안정적으로 성장하던 국내 자동차산업의 위기에 따라 해외 고객으로 사업을 확대해 가는 것을 중기 목표로 가지고 있습니다.

 

 

 

[ 과제 및 배경 ]

 

제조기업으로서 지금까지 보수적이고 경직된 조직문화를 가지고 있고 그 동안은 사업에서도 안정적인 납품이 중요했기 때문에 이러한 문화는 큰 문제로 느끼지 못했던 상황입니다. 하지만 새로운 성장 모멘텀을 찾아야 하고 국제시장의 진출이 필요해졌기 때문에 경직된 문화와 도전보다는 안정만을 취하는 풍토는 매우 큰 걸림돌이 되었습니다. 이러한 상황에서 도전적이고 협조적인 풍토로 가는 것을 주요 경영방침중의 하나로 결정되었고 이러한 배경하에 프로젝트가 시작되었습니다.

 

 

 

[솔루션]

 

이러한 과제를 해결하기 위해 수 차례의 디스커션을 통해 아래와 같은 방향으로 전개하기로 하였습니다.

 

 

 

첫째 일단 명확하고 정밀하게 조직의 현상과 과제를 파악하고 왜 해결해 가지 않으면 안되는 지에 대해서 직원들과 충분히 공유할 수 있는 장을 마련하고 과제 해결의 공감대를 형성한다

 

 

 

둘째 지속적이고 일관적인 정책을 위해 명쾌한 메시지를 만들고 추상적이지 않도록 단계별 과제해결의 상태를 구체적으로 설정한다.

 

 

 

셋째 과제의 현상만 집중하지 말고 과제를 둘러싼 해결하기 어려웠던 배경에도 집중하여 실질적으로 해결가능 하도록 현실적인 방안으로 한다

 



 

방향설정 후 전직원 대상 앙케이트와 문건조사, 현장인터뷰 등 다양한 방법을 가지고 조사했고 그 결과 아래의 4개의 핵심과제가 도출되었습니다.
  [
도전의욕 저하],[매니지먼트 역량부족],[협업 및 소통 문제][육성되지 않는 주니어계층]

 

이러한 문제를 해결해가기 위해 아래의 예시처럼 각 과제별 해결안을 구성하였습니다.

 

 

 

*협업문제 해결방안

 



 

 

또한 각 과제를 지속적으로 모니터링하고 장기적인 관점에서 해결해 가기 위해서 장기적인 마스터플랜을 세우고 관리해 갔습니다.

 

 

 

*중기 액션플랜

 



 

 

 

 

 

 

[ 조직 풍토 개혁의 성과 ]

 

 

 

초기의 마스터 플랜보다 더 많은 시간이 소요 되었지만(1차 프로젝트에서 3년 소요) 결국 순차적으로 대부분 진행되었고 매년 변화를 모니터링 하기 위해 앙케이트를 진행했습니다.

 

3년간 크게 세 가지 의미 있는 변화가 있었습니다.

 

 

 

첫째 경영의 의지와 본심이 직원들에게 충분히 전달되고 공감대가 형성되었습니다.
개혁 초기에는 에 대한 의문과 회의적인 시각이 많았지만 그러한 의문은 없어졌고 구체적으로 어떻게에 대한 이슈로 전환되었습니다. 도전에 대해서는 직원들의 문제의식이 높았고 내부적으로도 매 분기 마다 새로운 상품기획과 해외공략을 위한 현업중심에서의 연구와 고민이 많아졌습니다.

 


 
연구소의 O차장님이 의료분야의 소재기술을 우리기술에 접목하자는 의견이 있었어요. 결과적으로 지금 독일차에 해당 기술의 제품이 공급되고 있습니다. 아직 매출이 크지 않지만 확대 될 것으로 다들 기대하고 있습니다. “

 

 

 

 

 

둘째 협업이 눈에 띄게 좋아졌습니다.
과거 이해관계 등에 따른 영업관련 부서와 생산 관련부서의 갈등, 책임회피 현상과 소통부재 등 총체적인 협업과제가 많은 부분 해소되었습니다. 특히 협업부서와의 Cross회의에 대한 현업의 반응이 매우 좋았는데 이를 통해 서로에 대한 이해가 깊어졌다는 피드백이 많았습니다. 해당기업은 사실상 갈등의 주요원인이 감정적인 문제에 가까웠습니다(하지만 그 동안은 구조적인 문제로만 보고 업무분장 등 갈등구조 해결에만 집중했었습니다) 이해의 폭이 넓어지자 감정의 고리가 풀리게 되고 과거라면 기분 나쁠 수 있는 현상도 더 이상 기분 나빠지거나 빈정 상하지 않게 된 것이 가장 주요했던 것으로 보입니다.

 

 

 

처음 크로스 협업회의 할 때 관계부서 팀장님이 자기팀원들이 상황을 자세히 설명해줬어요 실제로 어떤 스트레스를 받는지.. 왜 그런 행동을 보이는지 등등.. 그럼에도 자기팀원들의 실수가 맞는 것 같다고 조금 양해해 달라고.. 부탁한다고 했어요.. 그리고 우리들도 우리의 상황을 설명하고 제발 이것만 조심해 달라고 부탁했어요. 뭔가 말하기가 쉬운 분위기가 되었어요 미처 우리가 몰랐던 부분도 있었고 우리를 무시해서 그런게 아니란 것도 알게 되었어요

 

 

 

셋째 직원들의 문제의식이 높아졌고 이에 따른 팀장들의 변화입니다. 회사차원에서 조직풍토 및 직원들의 목소리를 실질적으로 듣고 이를 악용하지 않고 진정성 있게 처리하게 되자 직원들이 보다 자유롭게 문제의식을 표현하게 되었고 과거에 비해 팀장에 대한 기대치가 높아졌습니다. 처음조사에서 팀장에 대한 이미지는 해코지만 하지 않아도 좋다는 목소리가 있을 정도 였습니다.

 

또한 경영입장에서도 팀장의 리더십이나 매니지먼트의 중요성을 강조하기 위해 팀장의 매니지먼트 능력에 대해서 더 이상 옵션으로 보지 않고 철저하게 검증하고 과거 권한중심에서 책임 중심으로 전환하였습니다. 그러다 보니 영원한 팀장이라는 개념이 사라졌고 팀장 스스로 세련된 매니지먼트를 하기 위한 노력을 할 수 밖에 없는 분위기가 만들어 졌습니다.

 

 

 

교육담당자로서 팀장대상 교육을 기획하면 팀장님들의 압력이 많았어요 다들 바쁘다는 핑계와 의미 없다는 식이었습니다. 최근에는 팀장들 스스로 리더십 교육등에 적극적입니다. 어떤 교육이 좋다 라고 요청하는 경우도 있어요. 물론 신임팀장들의 니즈가 가장 높기는 하지만 확실히 전체적으로 긴장감은 확실히 느껴집니다.”