A회사는 글로벌 복합기 솔루션회사로서 한국에는 약 1,000명 정도의 직원을 보유하고 있으며 업계의 선두주자로써 항상 복합기 솔루션시장을 끌어가고 있다. 

경쟁의 심화, 고객의 요구에 대응하기 위하여 종전의 전투적인 상품/제품중심의 영업방식에서 고객에게 실효적인 도움을 주기 위한 솔루션영업으로 전환하는 것이 해당기업의 전략과제로 대두되어 여러 가지 전략을 지원하는 시책 및 인사시책이 도입되어 진행되었다.

A사가 제일먼저 바꾼 것은 조직 내 인사제도의 변경이며 특히 주목할 만한 것은 역량평가의 변화가 있었다. 즉 실적을 내는 방법에 대해서 전투적인 Product 영업의 자세에서 고객의 상황을 분석하여 고객에 최적화된(고객에게 도움이 되는 solution)제안 활동을 통하여 실적을 내는 것을 추구하였다.  

하지만 지금까지 A사가 성장할 수 있었던 것은 전투적인 영업방식 유효하였으며 깊은 문화로서 자리 잡고 있었기 때문에 쉽게 바뀌지는 않는 상황이었다.

또한, 채용프로세스에서 채용의 의사결정을 하는 매니저들도 공격적인 영업활동을 주무기로 성장한 베터랑이기 때문에 아무래도 과제중심의 해결형 인재보다는 공격적인 영업성향을 가진 신입직원을 선호하여 채용이 완료된 시점에서는 공격적인 영업성향을 가진 신입직원이 채용되어 강하게 추진하던 전략과 연계가 미비한 것이 과제였다.

이를 바꾸기 위해서 우선적으로 신입직원 채용의 요건을 대폭 변경하였다. 영업이라 하면 무릇 적극적인 성향이 필요하였지만 이보다 더 중요시 여기는 것이 과제발견력(해결력)과 같은 고객의 과제를 논리적으로 파악해 낼 수 있는 인재를 구별하는 역량이 추가로 신설되어 면접시 평정하는 것으로 하였다.

다음은 면접을 진행하는 면접관(대부분이 베터랑 영업사원이나 매니저)을 대상으로 한 면접관 훈련을 통해서 요구되는 역량과 면접의 방법을 통일하여 1년간 운영하였으나 여전히 개선되지 않아 그 이유를 파악해본 결과 아래와 같은 과제는 남아 있었다.

1.     입사 후 과제중심의 Solution 영업을 펼치라고 이야기 하고 있지만 선배들로부터 구체적인 방법을 코칭 받지 못하고 있다.

2.     과제해결형 인재와 공격형 인재와 결국 공격형 인재가 높은 역량평가를 받는다.

역시나 위의 현상이 나타나는 원인을 들면 면접관들이 중요시 여기는 것은 적극적인 성향이 높은 사람을 선호하는 것이 원인.

인사 입장에서도 모든 영업 출신의 면접관을 배제하고 채용 면접을 진행하기는 더욱이 어렵기 때문에 채용프로세스를 개선하기로 하였다.

종전의 채용프로세는 서류전형->실무 매니저 면접->임원면접->신체검사 및 기타 확인 및 확정의 프로세스에서 하나를 추가로 신설하였다. 신설된 프로세스는 어세스먼트 센터를 활용한 집단 어세스먼트였다. 서류전형을 통과한 모든 지원자를 대상으로 크게 과제해결 가능형 인재의 유무를 따져 과제 해결 가능형 인재 중에 면접관이 선호하는 공격형 인재를 종전의 방식과 같은 면접으로 선별하는 것을 골자로 하였다.

 신설된 프로세스를 담당할 실무자 선발부터 과제해결 가능형 인재를 평정하는 방법으로 과제해결 가능형 인재를 실무면접관으로 선발하여 새롭게 신설된 집단 어세스먼트를 실시하게 끔 하였다.

그 결과 신설된 집단 어세스먼트 담당하는 실무 면접관과 이를 통해 선발된 신입직원의 현장에서의 관계도 밀접해지고 조직이 요구하는 전략과 신입직원의 성향이 시너지를 이루게 되어 신입직원 퇴사율도 낮아지게 되는 등 작은 것에서부터 변화를 확인 할 수 있었다.