그 생각을 알고 싶다면, 잘 물어봐야 합니다

아인스파트너 문현진 책임컨설턴트 작성

A : 어떤 생각을 하고 있는지 그 마음을 알고 싶어요…..

B : 알고 싶으면 물어보면 되지요……

A : ….물어 봤는데…말을 안 해줘요….
간혹 대답을 해 주기도 하는데…. 왜 그런 마음이 드는지는 말 안 해줘요….

B : ….잘 물어봤어야지요…

이 대화는 마치 연애 상담을 하고 있는 상황으로 표현했지만, 실은 직원의식조사를 내부적으로 진행하였다가 잘 되지 않아 저희와 같은 전문 컨설팅 기관에 상담을 의뢰하는 한 대화 장면이다.

불과 몇 년 전 까지만 하더라도 “왜 직원들의 생각이나 마음을 읽어야 하는 가”부터 상담이 시작되는 경우가 많았지만, 최근에는 “어떻게 하는 것이 잘 물어보는 것인가”가 상담의 시작이 되는 경우가 많다. 이는 조직 내 다양한 세대가 존재하고, 조직과 개인의 관계가 변화되고 있는 가운데 피폐한 조직문화로는 더 이상 지속적으로 성장해 나갈 수 없다는 것을 수많은 경험을 통해 기업들이 이미 학습을 하였기 때문일 것이다.

그렇다면 어떻게 물어봐야 직원들은 자신들의 생각과 마음을 잘 이야기해 줄 것인가?

평소에 자주 대화를 해봤다면 혹은 관계가 좋다면 굳이 직접 물어보지 않더라도 이미 그 생각을 잘 알고 있을 것이겠지만, 그렇지 않다는 전제라면 다음의 몇 가지가 도움이 될 것이다.

첫째, 느닷없이 물어보지 말자. 왜 물어보는지도 설명하고, “진짜로 알고 싶다”가 전달되도록 한다.
대개 사람은 쉽게 자신의 마음을 드러내 이야기해 주지 않는다. 쉽게 대답했다가 자신에게 무엇이 돌아올지 모르고 내 대답이 어떻게 쓰일지 모르면 불안하게 되며, 질문의 의도를 오해하게 되고 결국은 솔직하게 대답하지 않게 된다. 대답을 할 만한 분위기를 만들어 주고, 왜 너의 마음이 알고 싶은 지 솔직한 나의 마음을 먼저 이야기해 주어야 비로소 상대는 안심하고 대답을 해 줄 것이다. 직원의식조사도 마찬가지이다. 조사 전에 대표이사가 왜 이 시기에 직원의식조사를 실시하는 것인지를 포함하여 한 사람 한 사람의 의견이 소중하니 솔직하게 답변해 달라는 당부의 말도 전달하는 프로세스가 먼저 선행되어야 하겠다.

둘째, 대답을 하지 않으면 안되는 것처럼 물어보지 말자.

자칫 대답하면 큰일 난다고 여길 것이다.
부서장을 내세워 답변을 요청하거나 인사에서 너무 자주 답변 여부를 확인할 때 이러한 오해가 생성된다. 조사에 대한 답변은 개별로 진행하지만 회답률은 절대로 개별적으로 접근하지 않도록 해야 한다. 무기명을 전제로 하고 되도록 외부기관을 이용함으로써 개별 설문결과가 부서장이나 인사에 오픈 되지 않는다는 안도감을 직원들에게 심어주어야 할 것이다.

셋째, “모처럼의 기회인데 놓치지 말자” 라는 마음이 들도록, 솔직하게 대답해주면 그 보답이 있
음을 암시해 주자.

즉, 상대의 의견을 알고 난 후에, 그 다음에는 이를 받아들여 액션을 취할 것이라는 것도 알려주어야 한다. 그리고 진짜로 뭔가 개선되어야 한다. 그렇지 않으면 다음에 물어보면 “또 물어보네” 하고 마음을 더 꽁꽁 숨길지도 모른다.
여기에서 또 하나 중요한 것은, 상대의 생각을 알고 난 다음 어떻게 해 줄 수 없는 것에 대해서는 물어보지 말아야 한다. 예를 들어, “급여 수준에 만족하는가?”라고 물어보면 대부분 “아니요”가 그 대답일 것이다. 데이터가 낮으니 급여를 높여줄 수 있는가? 높여줄 계획이라면 괜찮지만, 괜히 물어서 “왜 급여 수준 개선이 없나요?” 라는 직원들의 실망이 되돌아오지 않도록 설문 문항에서 제외하도록 하자.

넷째, 지금 만족하는가에 대해서만 물어봐서는 소용이 없다.
결과에 영향을 주는 몇 가지 예측되는 요인에 대해서도 물어보아야 한다.
예를 들어, “지금 우리 회사에 대해 로열티가 있는가?”라고만 물으면 데이터로는 “직원의 몇 % 정도가 회사 로열티가 있다”의 정보 밖에 알지 못한다. 만약 데이터 결과가 좋지 않다면 회사에 대한 로열티를 높이기 위해서 어떤 노력을 해야 하는지가 파악되지 못한다. 때문에 설문 전에, 회사 로열티와 관계될 몇 가지 요인을 상정한 후에 그 요인들에 대해서도 물어보아야 한다. 즉, 결과만이 아니라 요인까지도 고려하여 설문을 설계해야 한다는 것이다. 다음은 귀사의 직원의식조사의 결과계와 요인계에 대한 설문의 구조를 소개한다. 만일 지금 직원의식조사를 준비 중에 있다면 이 구조를 활용해 보아도 좋을 것이다. 

다섯째, 요인에 대해서도 역시 현상만을 물어보지 않는다.
얼마나 중요하게 생각하는지도 물어봐야 한다. 대개 “긍정(Positive)” 이나 “부정(Negative)”의 감정은 거기에 영향을 미치는 요인에 대한 “이상(To-be)”과 “현실(as-is)” 간의 gap에서 생겨난다. 예를 들어 지금 나의 상사가 나의 성장에 대해서 같이 고민해 주었으면 좋겠다는 이상(to-be)이 있는데, 실제로는 상사가 업무를 지시하거나 할 때 나의 성장을 그다지 고려하지 않고 있거나 성장을 주제로 대화를 나누어 본 적이 없다면 즉, “이상(To-be)”과 “현실(as-is)” 간에 차이가 크다면, 해당 직원은 나의 상사에 대한 만족도가 높지 않을 것이다(Negative). 따라서 질문을 할 때에도 “상사의 부하육성”에 대한 현상 인식만 물어보는 것이 아니라, “상사의 부하육성에 대해 당신이 중요하게 생각하는가”도 확인해야 한다. 이때, “중요하게 생각하는가?”라고 단순히 질문하면 대부분 “그렇다” 라고 대답할 것이다. 중요도에 대해 물어볼 때는 우선순위 개념을 활용하여, 요인을 나열한 후에 “다음 요인 중에서 중요하다고 생각하는 요인을 3개만 고르세요”라는 식으로 질문을 하는 것이 효과적이다.