칼럼

대한민국이라는 회사의 인사부서가 드리는 이야기



컨설턴트 칼럼

아인스파트너의 전문가가 생생하게
전하는 HR 이슈 및 현장 스케치.
제목 부정적인 피드백을 하는 것은 너무 어렵다
등록인 이윤행 등록일 2019.04.25

부정적인 피드백을 하는 것은 너무 어렵다

아인스파트너 이윤행 책임컨설턴트 작성


어느 기업의 영업팀장인 홍팀장은 멤버 중 김과장의 낮은 업무 성과가 계속 불만 이였다. 남에게 싫은 소리를 잘 하지 못하는 성격을 가진 홍팀장은 용기를 내어 김과장, 지금보다 더 잘해야만 해. 회사에서 인정받고 승진하려면 지금보다 훨씬 많은 노력이 필요해. 조금만 더 노력해줘.”라고 말했다.

하지만 김과장은 알겠습니다. 노력하겠습니다.” 라고 대답 했지만 달라지지는 않았다. 그 후에도 홍팀장은 여러 차례 김과장에게 같은 이야기를 했지만 김과장은 변하지 않았고 결국 사람 좋은 홍팀장은 김과장에게 고함을 지르고 화를 내버렸다.

홍팀장은 화를 낸 후 한편으로는 후회도 되고 걱정도 되었다. 그 일 때문에 김과장이 의욕을 잃고 업무에 더 소홀해 질까 우려되어 팀의 또다른 멤버인 이차장을 시켜 김과장을 위로해 주도록 부탁했다. 그런데 이차장이 들려준 이야기는 의외였다. 김과장은 홍팀장에게 별 불만이 없고 홍팀장님 말이 사실이잖아요. 제가 홍팀장님의 기대에 못 미친다는 것은 진작에 알고 있었습니다. 성과도 못 내고 있다는 것도 잘 알고 있구요.”라고 말했다는 것이다.

홍팀장은 김과장을 이해할 수가 없었다. 자신의 문제를 그렇게 잘 알고 있으면서 왜 스스로 고치려고 하지 않는 것일까? 승진에 누락될 것을 알면서도 왜 노력하지 않는 것인가? 라는 생각이 들어 홍팀장은 혼란스러웠다.

현실에서 홍팀장과 같은 고민을 안고 있는 관리자들이 꽤 있다. 남에게 싫은 소리하는 것을 즐기는 사람은 없다. 그렇기에 부하 직원에게 싫은 소리를 하려면 용기를 내야 한다. 하지만 용기를 내서 부하 직원의 문제를 알려주었으나 아무 것도 개선되는 게 없다. 도대체 어떻게 해야 할까?

 

세계적인 리더십커뮤니케이션 전문가인 주디스 E 글레이저(Judith E Glaser)의 저서 중 대화지능(Conversational Intelligence)’이라는 책의 내용 중에는 대화의 레벨을 1~3단계로 구분한 내용이 있다.

 

 대화의 성격

 대화의 목적 

 대화의 증상 

 Level 1

 말하기 & 묻기

 내가 알고 있고, 믿는 바를 확인하기 

 말하기 - 또 말하기 - 고함치기 신드롬 

 Level 2

 방어하기 & 설득하기

 상대방을 설득해 내 의견에 동조하도록 유도

 나의 옮음에 중독되는 신드롬

 Level 3

 공유하기 & 발견하기

 공유와 발견을 통해 공동의 가치 창조

 상호 신뢰와 공감 지지

 

 


레벨 1은 정보와 데이터를 교환하는 수준의 대화이다. 예를 들면 상사가 부하에게 어제 지시한대로 기존 고객들에게 연락 다했어?” 라고 묻는 것이다. 이런 대화는 내가 알고 옳다고 생각하는 것을 확인하려는 욕구에서 출발하기 때문에 자기 중심적이다. 그렇기 때문에 부하가 자기가 지시한대로 잘 이행을 하면 상사는 편안함을 느낀다. 하지만 상사는 종종 부하가 나와 생각이 다르다는 것을 발견한다. 그러면 상사는 자기가 알고 있는 것과 왜 자신의 지시를 따라야 하는 지를 부하에게 설명하고 설득하려고 한다. 이처럼 상사가 부하를 설득하는 대화가 레벨 2.

 

반면 레벨 3은 상대방과 함께 무엇인가를 공유하고 새로운 것을 발견하고자 하는 대화이다. 상대를 신뢰하고 상대의 의견에 열려 있다 상대를 설득하고 이기는 것이 목표가 아니다. 파트너로서 함께 미래를 만들어가는 것을 중요시하는 레벨이다.

서두의 홍팀장의 사례를 보면 대화의 레벨이 1에 머물고 있다. 레벨1을 넘어 레벨 3에 해당하는 상호신뢰와 공감대 형성을 하기 위해서는 부정적인 피드백을 주기 위한 용기(candor) 뿐만 아니라 돌봄(caring)’도 필요하다. 상사는 부하의 부족함을 지적함과 동시에 상사가 자신을 돌보고 있다는 것을 직원이 느끼게 해줘야 하고 그래야만 상사는 부하와 그의 발전을 위해 무엇이 필요한지를 효과적으로 대화할 수 있게 된다 그러기 위해서는 상사는 부하가 불안감과 두려움을 가지지 않고 서로 진솔한 대화를 나눌 수 있도록 부하의 신뢰를 얻어야 한다. 만약에 상사가 부하를 심판하거나 판정하려고 한다면 부하는 불안감과 두려움에 자신의 마음을 닫아 버리고 대화를 멈출 것이다. 상사는 부하의 이야기를 끝까지 들어주고 고민에 공감을 해 줄 때 신뢰를 얻을 수 있다.

 

한편 부하에게 피드백을 줄 때, 특히 긍정적인 피드백이 아닌 부정적인 피드백을 줄 때 주의할 점이 있는데 바로 피드백의 정확성에 대한 착각이다.

조직 행동과 인간의 의사결정(Organizational Behavior and Human Decision Processes)에 실린 Schaerer 의 연구에 따르면 부정적인 피드백은 상사가 의도하지 않았더라도 우회적으로 표현되는 경향이 있는 것으로 나타났다. 상사는 부정적인 내용을 있는 그대로 정확하게 전달했다고 생각하지만, 그 이야기를 전해 들은 청자인 부하의 해석은 그렇지 않다는 것이다.

 

 

 이러한 현상은 심리학의 투명성 착각(illusion of transparency)으로 설명할 수 있는데 상대방에게 자신의 감정, 생각 등이 깨끗한 유리처럼 들여다보이기라도 하는 것처럼 자신의 내적 상태를 상대방이 잘 안다고 착각하는 것을 말한다. 두루뭉술한 이야기 끝에무슨 말인지 알겠지?!”라고 확신에 찬 어조로 말하는 상사는 우리 주변에서 자주 볼 수 있다. 위의 홍팀장 사례에서도 홍팀장은 김과장의 낮은 성과를 조금 더 노력해 줘와 같은 말로 우회적으로 표현하며 자신이 말하고자 하는 바를 김과장이 모두 알아들었을 것이라고 착각하고 있다.


부정적인 피드백을 정확성을 높이는 방법은 의외로 단순해서 상사들에게 자신의 피드백이 부하에게 명확하게 전달되지 않을 가능성이 크다는 사실을 인지 시키거나 또는 부하로부터 정확하고 구체적인 피드백을 요청 받도록 하는 것만으로도 상당한 효과가 있음이 실험 결과로 나타났다. 우리네 상사들은 의외로 순진해서 부하들도 내 맘과 같을 거라는 근거 없는 확신을 가지고 있는 경우가 많다는 의미이다. 그렇지 않다는 것을 알려주는 것 만으로도 투명성 착각을 최소화 할 수 있다.


이처럼 상사는 부하에게 두리뭉실하게 전달하면 부하가 알아서 깨달을 것이라는 착각에서 벗어나 사실을 정확하게 전달은 하되 부하가 처해 있는 현재 상황을 극복해 나가는데 상사가 함께 할 것이라는 공감대를 형성한다면 우리 기업내에 많은 홍팀장과 김과장의 불편한 관계가 사라질 것이라 기대한다.

 

 

 

저자강연회 참가 신청
저자강연회 참가 신청을 위한 정보를 입력해주세요.
강연회명 부정적인 피드백을 하는 것은 너무 어렵다
일자 및 장소 /
기업명
성명
부서/직급 /
이메일주소
연락처
보안코드
-왼쪽의 문자를 입력하세요.
개인정보 수집동의

※ 참가신청 접수 후 사전 통보없이 불참할 경우, 이후의 Book 100 참가신청이 제한될 수 있습니다.