<그림 6>에서도 볼 수 있듯이 평가의 납득감을 높이기 위해서는 평가 시뿐만 아니라 평소 일상에서의 매니지먼트도 중요하다. 객관적으로 평가를 하는 것도 매우 중요하지만 평가에는 결국 상사의 주관이 개입되는데, 상사의 주관을 신뢰할 수 있을지 여부는 평가 시의 피드백과 평소의 매니지먼트가 바탕이 된다. 이때 멤버는 상사가 멤버 자신의 성장을 고려하고 있는지, 자신의 행동을 바탕으로 구체적이고 일관적인 피드백을 하고 있는지에 따라 상사에 대한 신뢰도 및 평가의 납득감이 높아지게 된다.

3. 성공적인 성과주의 운영을 위하여

성과주의가 장미빛 미래를 약속하지는 않는다. 최근에는 성과주의의 문제점에 관한 연구나 보고서도 종종 발표된다. 와튼스쿨의 Iwan Barankay 교수는, 흔히 성과를 평가할 때 동료와 비교하게 되면 동료를 이기기 위해 일에 더 매진할 것이라는 생각은 현실과 다르며, 오히려 그 반대의 현상이 자주 벌어진다고 말한다. 즉, 높은 평가를 받은 직원은 ‘내가 이미 잘 하고 있는데 더 노력할 필요가 있을까?’ 라고 생각하고, 낮은 평가를 받은 직원은 좌절하여 노력하기를 포기한다는 것이다. 이처럼 동기부여와 더 높은 성과창출을 위해 도입된 성과주의가 구성원들을 오히려 나태하게 하거나 의욕을 상실하게 만드는 부작용을 유발할 수도 있다.

그러나 한가지 확실한 것은, 성과주의도 다른 제도들과 마찬가지로 한계, 혹은 부작용이 있으나 그 대안이 뚜렷하지 않다는 것이다. 따라서, 성과주의 인사제도의 본질을 잊지 않으면서 좀 더 나은 성과주의의 실현을 위해서는 자사에 맞추어, 경영 환경 변화에 따라 끊임없이 업그레이드해 나갈 필요가 있다. 조직이 있는 한 평가는 필요하고, 그 평가의 기준은 성과가 될 수밖에 없기 때문이다. 그렇기 때문에 성과주의를 불변의 진리가 아니라 이를 탐구하고 찾아가는 과정으로 인식하고 지속적인 개선 노력을 기울여야 한다. 또한 이를 위해서는 fair(공정함), trust(신뢰), care(배려)의 관점을 견지하는 평가자의 매니지먼트 능력 역시 매우 중요하다.