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제목 데이터에 담긴 진실 찾기, ECS를 통한 조직과제 해결- ECS (Employee Commitment Survey)
등록자 아인스파트너 등록날짜 2009-07-14
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데이터에 담긴 진실 찾기, ECS를 통한 조직과제 해결
- ECS (Employee Commitment Survey)

 

 

오늘날 많은 기업들이 기업 성과창출의 밑거름이라 할 수 있는 직무몰입도 향상을 위해 직원의식조사(Employee Commitment Survey)를 실시한다. 하지만 직원의식조사의 결과를 제대로 해석해 과제에 따른 적절한 개선책을 마련하고, 이를 통해 성과를 이끌어내는 기업들은 많지 않다. 필자는 이 글에서 직원의식조사를 활용해 각 기업이 최적의 개선안을 마련하는데 있어 고려해야 하는 구체적이고 실질적인 지침을 제시하고자 한다.

조직 내부에 초점을 맞추자.

직원의식조사의 목적은 조직 내부 구성원의 목소리를 경청해 조직의 과제 및 문제를 발견하고 적극적으로 문제를 해결하는 데 있다. 하지만 많은 경영진 및 인사담당자들은 조직 내 다양한 집단의 의견을 비교하여 조직 내 존재하는 과제를 발견하려 하기보다는 맹목적으로 경쟁사나 동종 산업체, 또는 해외의 글로벌 집단과의 비교에 의미를 둔다. 하지만 여기서 우리는 두 가지 사실에 주목할 필요가 있다.

첫 번째, 각각의 기업이 처한 상황과 조직의 문화는 절대로 같지 않다는 것이다. 특히 업종이나 산업별로 평균화된 전체 레퍼런스(reference) 데이터는 참고의 자료일 뿐이며, 때에 따라서는 의식조사의 의미를 종종 왜곡시킬 수 있다. 이는 타 조직의 결과를 근거로 해당 기업의 과제를 발견하고 이에 따른 해결책을 입안하는 방법은 적절치 않은 경우가 많으며, 과제에 따른 해결책이 그만큼 실효성을 거두기 어렵다는 것으로도 해석할 수 있겠다.

두 번째는, 필자의 다양한 직원의식조사를 통한 과제해결의 경험에 비추어 보았을 때. 결과상 드러나는 계층간의 차이에 주목해야 한다는 것이다. 예를 들어 최고경영진에 대한 신뢰도라는 항목에 대한 직원들의 만족도를 살펴보도록 하자. 매니저 이상 계층의 경우는 최고경영진을 상당히 신뢰하며 전반적으로 만족스러운 응답을 보인 반면, 일반 사원 계층은 최고경영진을 신뢰하지 못하고 불만족하고 있다고 응답했다. 전체 응답은 '보통' 정도의 점수인 3.4점을 기록했다. 이러한 경우 최고경영진은 더욱 일반 사원들에게 의사결정에 대한 충분한 전달이 가능하도록 직접적인 대화의 창구를 마련하거나, 의사결정 과정을 공개하고 직원들과 소통할 수 있는 다양한 온, 오프라인 매체를 활용해 상호간의 능동적인 의사소통 기회를 늘려일반 사원 계층으로부터 신뢰를 이끌어낼 필요가 있겠다.

점수(Score)가 아닌 회답분포를 주목하자.


직원의식조사에는 주로 리커트척도(Lickertis scale)가 이용된다. 5점 혹은 7점으로 보여지는 리커트척도는 언뜻 보기에는 상당히 간편하며 결과분석에 용이한 것처럼 보인다. 하지만 단지 결과 점수를 활용하는 것만으로 과제를 발견하고 점수에 담겨 있는 의미를 정확히 해석하는 것이 가능한 것일까? 개인에 따라 평가의 기준이 매우 상대적이고 주관적이기 때문에 이는 매우 어려운 작업이라 할 수 있겠다. '보통이다(3점)'와 '대체로 만족(4점)' 의 차이를 명확히 규명하는 것도 어려운 일 아닌가.

하지만 점수가 아닌 회답자의 분포(%)에 초점을 맞추면 과제점 및 시사점을 찾기가 훨씬 수월해 진다.


예를 들어 A라는 회사의 인사제도에 대한 만족도 점수가 전체 레퍼런스의 평균보다 0.3점 정도 낮다고 한다면, 일반적으로 대부분의 사람들은 아마도 평균보다는 조금 떨어지기는 하지만 0.3점 차이이기 때문에 이러한 점수의 차이를 대단치 않게 여기며 과제를 발견하지 못하고 지나갔을 것이다. 혹시 문제를 인식했다 하더라도 문제를 구체적으로 파악해 해결책을 제시하지는 못했을 가능성이 크다.


하지만 A사의 결과점수는 전체평균의 레퍼런스와 비교했을 때 0.3점밖에 차이 나지 않았지만 회답분포를 살펴보았을 때 현 인사제도에 만족하는 직원의 비율과 불만족 하는 직원들의 비율은 극명하게 나뉘고 있음을 발견할 수 있었다. 단순 점수가 아닌 회답자 비율에 대한 결과를 토대로 A사의 담당자와 대화를 나누던 도중 A사의 담당자는 위와 같은 결과를 근거로 예상되는 과제점을 인식할 수 있었는데, 이는 인사제도 운영에 있어서 핵심직무군과 비핵심직무군간에 제도를 바라보는 관점의 차이가 존재한다는 사실이었다.


현 인사제도를 설계함에 있어서 주요 고려대상이 핵심직무군에 속해 있는 직원들이었고 평가 및 보상프로세스에 차등이 자연스럽게 발생하여 서로간의 갈등과 불만이 현 인사제도에 대한 만족도를 양극단으로 만들게 된 것을 우리는 단순 점수가 아닌 회답분포를 통해 발견할 수 있었고 회답분포를 활용한 과제의 도출을 통해 실질적인 해결 방안을 구체적으로 입안할 수 있었다.


조직의 특성 및 조사문항의 특성을 이해하자.


조사의 결과를 통해 집계된 다양한 결과수치를 토대로 기업의 주요 과제를 발견하고, 이를 해결하기 위한 해결방안을 제안하는 과정에는 상당한 주의가 요구된다. 특히 기업의 특성과 문화적인 배경 그리고 조사 문항의 특성에 따른 설문결과의 편향을 우리는 주목해야 한다.

대기업의 경우 직원들의 전반적인 만족도 점수는 전반적으로 중소기업에 비해서 낮게 나타나는 경향이 있는데, 이는 기업의 시장에서의 지위 및 환경에 따라서 직원들의 회사에 대한 기대가 다르기 때문에 나타나는 결과라고 볼 수 있겠다. 예로 복리후생에 관련된 설문문항의 경우, 중소기업의 직원들은 작은 제도의 개선 및 시책의 입안에도 상당한 만족감을 나타내는 반면에, 대기업의 경우 직원들을 위한 다양한 복지 혜택이 존재함에도 불구하고 높은 기대치로 인하여 만족도 점수는 낮게 나타나는 경향이 있다. 또한 설문 문항의 특성이 결과에 영향을 미치고 있다는 점도 확인할 수 있다. 간단한 예를 들어, 인사시책 중 평가 및 보상과 연관된 문항의 점수는 항상 대인간 커뮤니케이션 항목 보다 더 낮은 득점을 보이는 경향이 있다. 설문조사 결과의 편향에 비추었을 때 인사시책과 관련된 설문 결과가 다른 영역에 비하여 낮은 점수를 보인다고 꼭 인사시책이 핵심 과제가 되어야 한다고 생각할 필요는 없다는 것을 알 수 있다.

마지막으로 직원의식조사가 더 이상 기업의 연례행사가 되지 않도록 경영진 및 인사담당자는 관련 데이터를 분석하고 그 이면에 담긴 과제를 파악하는데 적극성을 보여야 한다. 기업은 결국 사람이 움직이는 조직이다. 직원들의 회사에 대한 인식이 부정적이라면 그 회사는 뛰어난 성과를 기대하기 어렵다. 진정으로 회사의 성장을 바라는 경영자라면 내부 고객인 직원들의 솔직한 목소리를 들을 수 있는 직원의식조사를 더 이상 연례행사로 치부하는 실수를 범하지 않아야겠다.

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