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칼럼

대한민국이라는 회사의 인사부서가 드리는 이야기

신경수의 사람人 이야기

다양한 분야의 전문가를
만나 전하는 인간 신경수의 이야기.
CEO 신경수

대한민국을 대표하는 리더십 전문가이다.
마케팅을 공부하고자 일본으로 건너갔으나 우연히 듣게 된 허츠버그의 '동기부여이론'에 매료되어 진로를 HR로 바꾸었다.
10년 동안 일본에 있으면서 조직과 사람에 대한 다양한 체험을 하게 되었다.
지금은 아인스파트너의 대표로서 한국의 많은 기업체에 조직활성화를 위한 다양한 노하우를 전파하고 있다.

제목 사장과 직원관계
등록인 신경수 등록일 2016.02.05
신경수의 사람人 이야기
123번째 이야기 「사장과 직원관계」


“우리는 목표의식이 너무 빈약한 것 같다. 문제해결을 위해 좀더 적극적으로 매달리는 직원의 모습이 내가 원하는 직원상이다.” – 김00 사장

“올해는 회의문화를 개선해 볼 생각이다. 즉흥적인 회의보다는 철저한 준비가 선행된 회의문화를 통하여 기획력이 강한 회사로 바꾸어 볼 생각이다.” – 박00 사장

“시켜서 하는 직원보다는 자발적으로 나서서 하는 직원이 너무 예쁘다. 무슨 일이든지 자발적인 참여가 성공의 키워드라고 생각한다. 참여의식을 강조하고 싶다.” – 이00 사장

“아침 일찍 출근해서 스마트폰 게임으로 소중한 시간을 낭비하는 직원들이 너무 많다. 너무 한심하다. 그럴 시간이 있으면 책을 본다든지, 다른 형태의 자기계발에 적극적으로 임해주었으면 좋겠다.” – 손00 사장

“불평불만이 얼굴에 가득한 직원을 볼 때가 가장 짜증이 난다. 명분만 있으면 회사에서 내 보내고 싶다. 그런 사람과는 아무도 함께 일하려고 하지 않는다. 어떤 방식으로든 알려주지 않으면 안 되는데, 어려운 과제이다.” – 임00 사장

“내가 전문가라는 프로의식이 필요하다. 아마추어처럼 고객에게 휘둘리는 직원을 보면 답답하다. 이 일은 내가 제일 잘 할 수 있다는 프로의식이 직원들 사이에 퍼져가면 좋겠다.”
– 고00 사장


직장인들의 불만사항 1순위는 항상 복리후생으로 귀결되고, 나에게 스트레스를 주는 사람 1순위는 회사의 경영진을 포함한 직장상사로 연결되는 조직구조의 어두운 메커니즘을 보면서, 항상 악의 무리로 치부되는 경영진이나 관리자들은 어떤 생각으로 조직과 직원들을 바라볼까 하는 궁금증이 들 때가 한두 번이 아니었다. 특히나 최고경영자의 경우는 조사를 위한 모집단을 구성하기가 쉽지 않거니와 그들에게 접근하는 것도 쉽지가 않아 생각만 간절했지 실행에는 옮기지 못하고 세월만 흘려 보내고 있었다.

그러던 중, 천만다행으로 아시는 분의 협조를 얻어 가산동 디지털단지에 입주해 있는 중소기업 사장님들로부터 그들의 직원들과 관련된 솔직한 의견을 청취할 수 있는 기회를 얻게 되었다. 큰 폐를 끼치지 않기 위하여 간단히 실시한 설문조사였지만 평소에 얻을 수 없는 소중한 데이터와 현장의 진솔한 이야기를 수집할 수 있는 자리여서 그 기쁨은 이루 말할 수가 없었다. 위에 열거한 코멘트는 2016년 새해에 직원들에게 바라는 메시지를 하나씩만 적어달라고 부탁하여 얻은 결과들을 간략히 정리해 본 것이다.

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CEO들의 입에서 가장 많이 언급되는 키워드 만을 가지고 중요도를 물어 본 결과, ‘목표의식>프로의식>자기계발>참여의식>상호존중>애사심’의 순으로 중요도가 보고되었다. 그리고 이어지는 객관식 질문지의 결과는 다음과 같이 나왔다.

첫 번째 질문은 “조직의 업무 몰입에 가장 크게 영향을 미치는 인물은 누구인가?”라는 질문이었는데, 역시나 사장님들도 일반 직원들의 생각과 별 차이가 없구나…… 하는 생각이 들었다. 조직분위기에 가장 큰 영향을 미치는 인물로 51명의 CEO가 관리자들을 지목해 주었다. 본부장과 같은 고급관리자를 지칭할 수도 있겠지만 암묵적으로는 중간관리자들을 말하는 것이려니 생각하고 있다. 한 가지 흥미로운 사실은 CEO 본인 스스로를 지목하는 사람들의 비율이 생각보다 많지 않았다는 점이다.

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설문에 응해 주신 분들의 회사규모가 100명 전후의 중소기업이라는 점을 고려해 볼 때, 사장이 조직에 미치는 영향력이 작지가 않기 때문이다. 기존의 일반직원들의 의식조사에서 나타난 연구결과를 보면, 중소기업에서 CEO가 조직분위기에 미치는 영향력은 관리자들보다 훨씬 더 큰 것으로 보고가 되고 있다. 하지만 정작 본인들은 자신들이 미치는 영향력을 너무 과소평가하고 있는 것 같았다.

다음은 이렇게 막대한 영향력을 미치는 관리자의 신뢰도에 대해 물어 보았다. 조직의 허리로서 가장 큰 존중과 함께 문제의 근원지로 지목 받고 있는 관리자들의 업무능력에 대하여 사장님들은 다음과 같이 답변해 주었다. 신뢰보다는 불신 쪽의 답변이 예상보다 더 많이 나와서 적잖이 당황스러웠다. 불신(38%)이 신뢰(18%)보다 2배나 더 많이 나왔는데, 이런 결과는 이어지는 일반직원들에 대한 신뢰도를 물어보는 질문결과와 비교했을 때에도 별 차이가 없었다.

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설문결과만 두고 본다면, 확실히 우리 사장님들은 자사의 관리자들에게 상당히 높은 불만을 가지고 있는 것으로 파악이 되고 있다. 이는 아마도 사장님들의 기대치가 높아서일 것이다. 관리자들도 본인처럼 조직을 위해 더 많이 헌신해 주기를 바라고 있는데 실제로는 기대치에 훨씬 못 미치고 있다고 생각하기 때문인 것 같다.

이런 현상은 관리자들이나 일반직원들이 경영진에 느끼는 불만의 심리와 비슷한 양상을 띠고 있다. 직원들은 항상 조직에 대한 기여도에 비해 조직으로부터 받는 보상은 그에 미치지 못하다고 생각하는 보상에 대한 피해의식을 가지고 있는데, 이는 나 아니면 안 된다고 생각하는 자기과신심리가(Overconfidence) 강한 사람일수록 더 크게 나타나는 일종의 사회병리현상(social pathology)이라고도 볼 수 있다. 하지만 냉정히 말해서 조직에서 나 아니면 안 된다고 생각하는 사고는 상당히 위험하고도 미숙한 사고가 아닐 수 없다.

직원들의 행동에 대해 만족하지 못하는 사장들과 사장의 언행에 대한 불신이 높은 직원들에게서 발생하는 불신의 갭은 도대체 어디에서 시작된 것일까? 불신의 갭이 큰 조직일수록 안고 있는 공통적인 특징이 있는데, 그것은 바로 상대방의 입장을 제대로 이해하지 못하고 있다는 점이다. 심지어 이해하려고 시도조차 않는 조직도 적지가 않다. 마치 영원히 합쳐지지 않는 기차의 철로를 보는 것과 같다.

나는 기회가 있을 때마다 HR의 미션을 ‘경영자와 직원을 이어주는 브릿지’로 규정하고, 어느 한 쪽에 치우치지 않는 밸런스를 유지하며 두 교각을 이어주는 다리가 되어야 한다고 수 없이 말해 왔다. 그런 면에서 볼 때, 오늘의 데이터는 특히 인사부서에 있는 분들에게 “기차의 철로와 같은 사장과 직원 사이에서 조직의 가교역할을 자칭하는 우리 HR이 할 일이 참 많구나”하는 도전정신을 불러 일으키는 자그마한 자극제로 활용되었으면, 하는 바램을 갖게 만든다.




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-122번째 이야기 :「인사를 불신하는 이유」
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