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칼럼

대한민국이라는 회사의 인사부서가 드리는 이야기

신경수의 사람人 이야기

다양한 분야의 전문가를
만나 전하는 인간 신경수의 이야기.
CEO 신경수

대한민국을 대표하는 리더십 전문가이다.
마케팅을 공부하고자 일본으로 건너갔으나 우연히 듣게 된 허츠버그의 '동기부여이론'에 매료되어 진로를 HR로 바꾸었다.
10년 동안 일본에 있으면서 조직과 사람에 대한 다양한 체험을 하게 되었다.
지금은 아인스파트너의 대표로서 한국의 많은 기업체에 조직활성화를 위한 다양한 노하우를 전파하고 있다.

제목 인사를 불신하는 이유
등록인 신경수 등록일 2016.02.05
신경수의 사람人 이야기
122번째 이야기 「인사를 불신하는 이유」


“사장님…… 혹시 시간 내어 주시면 1시간 정도 상담을 좀 하고 싶은데 어떠신지요? 사실은 지난 주에 직원들에게 평가결과가 통보가 되었거든요. 근데 만나는 사람마다 왜 평가 결과가 이렇게 나왔느냐? 우리회사는 실력보다 줄을 잘 서야 한다. HR이 나서서 제대로 해야 한다는 등의 불만의 목소리가 한 둘이 아닙니다. 어떻게 대처하면 좋을 지 상담을 좀 하고 싶습니다.”

이맘때쯤이면 나뿐만 아니라 우리 회사 직원들이 가장 많이 듣는 말이다. 즉, 평가보상이 결정되는 시즌인 것이다. 어떤 결과가 나오든지 절대 만족시키기 힘들다는 ‘평가와 보상’을 결정하고 통보하는 시즌이 돌아온 것이다. 인사에서는 시즌 별로 이슈가 되는 테마가 몇 가지 정해져 있는데, 지금 이 시기는 단연 ‘평가보상’이 가장 HOT한 이슈라고 말할 수 있다.

평가보상의 프로세스는 대개 다음과 같다. 우선 얼마를 받을 것인지가 결정이 되고(등급)-> 그 등급에 상응하는 역할을 부여 받고(직책, 직급)-> 정해진 기간 동안 얼만큼 수행하였는가를 체크하고(평가)-> 결과에 상응하는 보상을 받는다. 이 중에서 가장 중요한 프로세스는 역시 평가다. Plan-Do-See라는 용어로 대체되는 평가의 프로세스가 끝나면 보상이 결정이 되는데, 보상의 비중은 상대적으로 높지가 않다. 보상의 개념은 선행변수인 P와 S의 결과에 따라 자동적으로 결정되는 결과변수로 여기기 때문이다.

여기까지는 인사를 하는 사람이면 누구나 알고 있는 매우 기초적인 프로세스다. 그러나 평가와 보상의 중간에 반드시 거쳐야 하는 피드백의 단계를 무시하는 HR이 적지 않은 것 같아 가끔 놀라움을 느낄 때가 있다. 사실, 이 때쯤 해서 접수가 되는 상담안건의 거의 대부분이 지금 언급한 피드백의 단계를 거치지 않기 때문에 일어나는 경우가 거의 대부분이다.

아래의 도표는 방금 내가 언급한 내용을 뒷받침해 주는 아주 중요한 근거자료라는 생각이 들어 소개코자 한다. 얼마 전에 현장에서 사용하는 평가도구에는 어떤 것들이 있으며 어떤 것들을 선호하고, 또 어떤 것들을 꺼려하는지를 알아보기 위해서 조사한 ‘평가 실태조사’ 중에서 일부 발췌한 데이터인데 상당히 의미심장한 내용이 일부 발견되었다.
  1. 조사주제- 평가제도 개선을 위한 실태조사
  2. 조사기관- 아인스파트너
  3. 응답자수- 유효응답 507명
  4. 조사기간- 2015/11/13~26
표01

위의 도표에서 보듯이 우리나라 직장인들은 절반에 가까운 40.3%가 자사의 인사체제에 대해 불신을 하고 있는 것으로 나타났다. 반대로 신뢰하는 쪽은 불과 15%로서 신뢰보다는 불신이 2배 이상 많은 것으로 나타났는데, 그 이유에 대한 추적을 해 보면 사실 인사제도가 가지고 있는 흐름이나 내용에 대한 이해가 부족해서가 아니라 그 결과에 대한 커뮤니케이션이 부족해서 나타나는 현상이 큰 원인변수로 작용하고 있다는 사실을 알 수가 있다.

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그 이유는 위에서 보듯이 인사고과의 구조를 물어보는 질문에 대한 긍정과 부정의 양쪽 퍼센트에 별 차가 없음에도 불구하고, 상사로부터의 피드백을 물어보는 질문에는 긍정과 부정에서 3배 가까운 차이가 발생하고 있는 데서 그 이유를 추측해 볼 수가 있을 것 같다. 아래의 경우 상사로부터의 설명을 듣고 있느냐? 는 질문에 대한 결과를 보면 피드백을 받지 못하고 있다(48%)가 받고 있다(13%)보다 무려 3배나 높게 나왔기 때문이다.

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이 말을 정리해 보면, 평가가 끝나고 보상에 이르는 단계에 있어서 평가결과에 대한 신뢰를 어느 정도 갖게 하느냐의 문제는 평가제도 그 자체보다도 평가가 끝난 후에 상사와 함께하는 평가면담에 있다는 사실을 반증하는 결과라고 말할 수 있겠다. 평가가 끝난 후의 평가면담이 차지하는 비중은 이후로 이어지는 급여책정이나 등급책정에도 가장 큰 요인변수로 작용하는데 이를 증명하는 데이터는 다음에 소개하기로 하고, 아무튼 중요한 것은 이렇게 가장 큰 영향력을 차지하는 ‘평가면담 or 피드백’이 현장에서는 오히려 가장 소홀히 여겨지는 인사의 프로세스로 취급 받는 것 같아 안타까운 마음이 들 때가 한두 번이 아니다.

앞서가는 기업은 신제품을 정식으로 런칭하기 전에 반드시 고객체험의 프로세스를 갖는다. 표본집단으로 하여금 직접 써보게 한 다음에, 여기서 얻은 피드백자료를 근거로 제품의 성능개선은 물론 가격책정에도 활용한다. 이렇게 고객으로부터의 피드백자료를 활용하는 케이스는 신제품에만 국한되지는 않는다. 기존 제품에 대한 사용후기를 적극적으로 활용함으로써 우리제품의 장단점을 분석하는 소중한 마케팅자료로 사용함은 물론이거니와 소비자와 기업을 이어주는 가교역할로도 폭 넓게 활용하고 있다.

마찬가지로 조직관리 영역에서 다루는 고가결과에 대한 ‘피드백 프로세스’는 마케팅에서 당연시 여기는 ‘고객의견 반영’과 똑 같은 프로세스이다. 직원들이 1년 동안 수행한 업무결과를 들어주고, 상사로서 어떻게 생각하는 지와 무엇을 기대하는지에 대한 기대치를 전달하는 과정에서 상호 불신의 장벽을 허물고 더 나은 육성을 위한 토대로 얼마든지 활용의 장을 넓힐 수가 있는 것이다. 성장하는 기업과 정체된 기업의 작지만 큰 차이가 바로 여기에 있다는 사실을 다시 한 번 강조하고 싶다.



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