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평가의 문제는 어디에서 오는 것인가?

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     윌드먼(2011)은 인사평가의 관점으로 5가지를 들고 있다(도표1).

일본기업에서 일반적으로 행하고 있는 인사평가를 비추어 볼 수 있다.

 (a) 평가의 목적은 주로 인사의 의사결정(급여, 승진, 배치 등)의 참고자료가 된다.

​목표관리제도와 결부함으로써 performance관리나 성장지원도 목적이 된다.

 (b) 평가의 내용의 경우에는 프로세스와 성과를 일반적으로 양자 모두를 포함하며,

​일에 따라서 그 비중은 다르다.

 (c) 평가의 타이밍은 많은 기업들이 수개월 혹은 1년에 1회 정도 적용하며

인사의 의사결정에 필요한 최소빈도로 머물러있는 것이 아닐까

 (d) 평가장면은 실제 일을 하는 모습이지만 오피스 외의 일이 많은 경우,

​행동의 관찰 평가는 어렵다. 면담에서 들은 본인의 설명을 어느 선까지 반영되어야 하는지가 과제이다.

 (e) 인사에서 개발한 평점표를 사용하여 평점이 이루어지며 평가자는 상사인 경우가 많다.

​평가자의 시점을 맞추기 위한 트레이닝을 하고 있는 기업도 있다.

5가지 관점은 병렬이 아니라, (a) 평가의 목적에 따라서(b) 무엇을 평가해야 하는가가 결정되며,

​이에 어울리는 (c) (d) (e)가 결정된다. 특히, (a) (b)에 대해서는, 조직 측의 의사결정이 요구된다.

​대상으로 하는 인사평가가 상기 시점에서 어떻게 설명되는가를 의식하는 것은, 연구뿐 아니라,

​실무현장에서도 참고가 될 것이다.

• 시대별 인사 평가

   1950~1990년 사이 연구는, 「어떻게 정확하게 평가를 할 것인가」의 문제의식.

연구의 대상이 된 인사평가의 목적은 주로 인사의 의사결정에 있고,

직무수행행동이나 competency를 평가하는 것이 전제 되어 왔다,

  1950년대 후반에서 1970년대에 걸쳐서 이루어진 평가척도의 연구

현재의 평가 제도(Performance를 높이기 위한 평가)

■ 목표설정과 목표관리제도

  현재, 대기업의 대부분이 목표관리제도를 도입하고 있는데,

​이 목표가 평가의 기준이 되는 경우가 많다. 프라코스(2011)은,

Performance Management가 기능하지 않는 이유로서, 목표설정에

관해서 그 동안 추천해온 실천에 관해서 3가지 문제점을 지적하고 있다.

  첫 번째는 「목표의 Cascading」으로, 조직 전체의 추상적인 목표와 개개인의 목표를

공식적으로 연결하는 것은 비용이 소모되고, 조직목표에 대한 태도의 개인차를

어떻게 다룰 것인가도 문제가 된다고 했다.

  두번째는 「좋은 목표를 설정할 것」에 대해 지적 노동, 팀에서의 목표,

​환경변화가 큰 일 등, 명확한 목표설정이 어려운 케이스가 늘어나고 있는 점을 지적하고 있다.

  세 번째의 「행동평가를 위한 기준설정」에 대해서는, 상기에서 서술했듯이,

​평가의 기준을 맞추는 것이 어렵고, 주관평가인 이상 편차가 생기기 마련이다.

​이 문제점은 Performance 향상을 위한 목표설정을 활용하는 경우에는

어떻게 해야 할 것인가 이다.

 목표설정에는 Performance향상의 효과가 있다는 것이 제시되고 있다.

Performance를 높이기 위한 목표설정을 자주 검토하고 목표설정에 대한 당사자의 의식이다.

​ 당사자의 의사에 의한 목표설정은, 목표에 대한 Commitment를 높이는 것과 더불어,

​목표에 관한 이해가 진행되거나 보다 높은 목표를 본인이 받아들이는 것 등을 통해서,

​일정 효과가 있다.