목표와 보수가 없는 곳에 Motivation은 일어나지 않는다

 매니저가 평가를 통해서 부하의 내발적 Motivation을 높이고 싶다면, 빠질 수 없는 것은
‘평가에 맞는 보수’와 ‘목표의 수용’ 2가지라고 말할 수 있습니다.
 
 다시 말하자면, 평가 면담 시, 과거 1년 간의 성과를 적절하게 평가하고, 그 성과에 해당하는 보수를 지급하고,
다음 1년의 목표를 확실하게 받아들이게 하면, 대부분의 사람들은 내발적 의욕을 높이고,
기분 좋게 일로 할 수 있습니다.
 
 
 
개인이 목표를 수용할 수 있다면 내발적 Motivation은 높아진다
 

 최근의 Work Motivation에서는, 스스로의 의욕이나 관심이 있어서 행동하는 「내발적 Motivation」에
포커스를 맞추는 경향이 있습니다. 자신이 하고 싶은 것을 주체적으로 생각하고, 행동하는 것이 좋다는
것입니다. 그것은 맞는 말이며, 내발적인 의욕이 강하다는 것 입니다.  

 그렇다고 해서, 외부의 평가나 보수를 기점으로 해서 행동하는 「외발적 Motivation」을 경시해서는
안됩니다. 우리는 외발적 Motivation이 계기가 되어서 내발적 Motivation이 높아지는 경우가 자주 있기 때문입니다.  

 「Under Mining 현상」에서 제시한 대로, 금전이나 상 등의 외발적 자극에 의해서 내발적인 의욕이
내려가는 케이스도 있습니다. 하지만, 평가나 보수가 유기감이나 자기효력감을 높이고, 내발적 Motivation을
이끌어 내는 경우도 자주 있습니다. 즉, 많은 사람들은 성과를 평가 받고, 승급・승진을 통해 일이 좀 더
즐거워지고, 영향력에 의욕이 높아지거나 하는 것입니다.  

 경험이 풍부한 인사나 매니저라면 이러한 예를 자주 보고 있을 것입니다.
 
 그러면, 평가 시, ‘외발적 Motivation’이 ‘내발적 Motivation’을 올리는 케이스와 내리는 케이스는 무엇이
다른 것일까? 한 마디로 말하면, 「목표의 수용」입니다.
부하가 목표를 받아들일 수 있다면, 내발적 Motivation은 높아지지만, 주어진 목표를 납득할 수 없다면,
반발심이 일어나거나 의욕은 낮아져버립니다.
 
 여기에서 말하는 「보수」는, 급여나 포지션뿐 아니라, 칭찬이나 평판 등의 심리적 보수도 포함합니다.
단순하게 칭찬하는 것도 효과적이지만, 금전적인 보수 역시 중요합니다.
비록 높은 급여임에도 불구하고 금새 익숙해져서, 내발적 Motivation이 높아지지 않는다는 문제도 있지만,
급여의 효과는 결코 무시할 수 없습니다.
 
 
Motivation을 측정하는 일반적인 척도는 존재하지 않는다
 
왜 우리는 목표와 보수를 중시하는 가를, 조금 다른 각도에서 생각해봅시다.
많은 일에 대해서 의욕이나 관심이 높고 자질을 가진 사람이 있을 것입니다. 하지만,
'그 사람의 Motivation은 높다'라고는 말할 수 없습니다. 어떠한 '목표'를 가지는 것이
 Motivation이기 때문입니다.
 
 목표 없는 Motivation은 없으며, 목표가 다양하면 Motivation은 하나의 척도로는 측정할 수 없습니다.
많은 일에 대한 의욕이 높다는 것은 Personality에 관한 것으로, Motivation과는 조금 다른 이야기
입니다. 이를 근거로 목표의 수용이 내발적 Motivation에서 빠질 수 없습니다.
납득이 가는 목표 없이, 누구나 의욕은 생기지 않을 것입니다.
 

 목표와 Motivation의 관계를 명확히 한 로크의 「목표설정이론(goal setting theory)」,
블룸의 「기대이론(expectancy theory) 」등, Work Motivation연구에서는 많은 이론이 생겼고,
보수와 Motivation의 관계에 대해 많이 다루고 있습니다.
목표와 평가의 이면에는, 반드시 보수가 뒤따라 오는 것입니다.
 
 
 
Motivation 촉진의 cycle
 
                 
 
 
 

 
 
상대의 Personality를 잘 본 평가와 Feedback이 중요하다
 
 
  이상을 근거로, 부하의 Motivation을 올리는 평가의 구체적인 방법을 소개하겠습니다.
우선 어떻게 부하에게 목표를 받아들여지도록 할 것인가? 가장 확실한 것은, 부하 자신 스스로가 목표를
설정하는 방법과, 매니저와 부하가 함께 목표를 설정하는 방법이 있습니다.
사람은 스스로 목표를 결정하면 쉽게 받아 들일수 있습니다.
만약 가능하지 않다면, 충분한 조율이 필요합니다.

  면담 시에는, 부하가 목표를 제대로 받아들이고 있는지에 대해 자주 확인할 것을 추천합니다.
또한 달성 가능할 정도의 목표가 Motivation을 높이는데 있어서 가장 효과가 있습니다.

 그리고 평가 시에 빠질 수 없는 「Feedback」이지만, 상대의 Personality를 잘 파악하는 것이 중요합니다.
예를 들어, 자신감이 없는 직원에게 강한 피드백을 하면, 불안감만 높아질 우려가 있습니다.
그러니 신중할 필요가 있습니다.

 그리고 피드백은 가능한 빨리 하는 것이 중요합니다. 개선을 했어도 적절한 타이밍에 피드백을 못했을
경우, 개인의 노력이 수포가 되어 오히려 역효과가 날 가능성이 있습니다.

 그 외에, 상사와 부하의 「신뢰관계」가 평가 피드백에 커다란 영향을 미칩니다.
신뢰가 있는 상사의 피드백은 효과가 높고, 부하는 목표를 받아들이기 때문에 평소 많은 커뮤니케이션과
신뢰구축이 요구되고 있습니다.

 마지막으로, 목표를 달성하면 Motivation은 사라지게 됩니다. 새롭게 환기한 후,
다음 목표가 게획 해야 합니다. 만약 부하가 목표를 달성하면, 재빨리 새로운 목표를 준비하거나,
스스로 목표를 세우도록 하는 것이, Motivation Management의 중요한 포인트입니다.

다음주에는 '평가의 시작은 일의 의의와 가치의 의식화' 에 대해서 알아보겠습니다.