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제목 상사도 사람일 뿐이다
등록인 이윤행 등록일 2016.07.19

상사도 사람일 뿐이다.

 

아인스파트너 사업본부 이윤행 책임컨설턴트 작성

 

예전에 Harvard Business Review의 기사 중 일부를 모아 놓은 책을 읽은 적이 있는데 그 중에 하나를 공유하고자 한다.

 

제목은 상사를 관리하라. Managing Your Boss by John J. Gabarro & John P. Kotter” 이다.

여기서 이야기하는 상사를 관리한다는 말은 사내정치를 위해 전술을 짠다거나 남의 비위를 맞춘다는 뜻이 아니라 회사와 상사 그리고 본인 모두에게 최고의 성과를 얻기 위해서 상급자와 일하는 과정을 뜻한다.

 

많은 매니저들이 자신이 어떤 정보와 도움을 필요로 하는지 상사들이 잘 알고 있을 것이라 생각한다. 물론 어떤 상사들의 경우엔 자신의 부하직원들이 뭘 원하는지 잘 아는 사람도 있겠지만 상사라면 무조건 그러한 능력이 있다고 생각하는 것은 비현실적이다.

상사도 결국 사람일 뿐이다. 유능한 매니저 대부분은 이러한 사실을 받아들이고 자신의 경력과 발전의 책임이 스스로에게 있음을 인식하고 있다. 이처럼 상사와 매니저는 실수 할 수 있는두 인간 사이의 상호 의존관계라는 점을 명확하게 인지해야 한다.

 

그러면 매니저는 자신의 경력과 발전, 성과향상을 위해 상사를 관리할 때 최소한 상사의 목표와 스트레스 그리고 강점과 약점을 파악할 필요가 있다. 상사가 조직에서나 개인적으로 추구하는 바가 무엇인지, 직속상사나 동료들로부터 받고 있는 스트레스가 무엇인지, 전공분야와 취약한 분야는 무엇인지, 어떤 업무 스타일을 좋아하는지, 전화/회의/메모 중 어떤 형식으로 보고 받는 것을 좋아하는지, 갈등을 즐기는 타입인지 피하는 타입인지 등을 알아야 한다. 이런 정보가 있다면 불필요한 갈등과 오해, 문제를 피할 수 있을 것이다.

 

어느 회사에서 매우 우수한 마케팅 매니저를 마케팅과 영업 쪽 문제를 해결하라는 특명과 함께 부사장으로 스카우트 했다. 이 회사는 최근 더 큰 기업에 인수된 상황이라 사장은 회사를 더욱 발전시키기 위해 매우 의욕에 넘쳐 있었고 신임 부사장에게 마케팅 관련 전권을 줬다. 부사장은 시장점유율을 높여야 하며 확실한 제품 관리가 필요하다고 판단했고 가격체계를 손보았다. 마진이 줄었지만 기대했던 실적 개선 효과가 눈에 보이지 않자 사장은 부사장을 압박했지만 시장점유율이 회복되면 모든 것이 정상으로 돌아올 것이라고 확신한 부사장은 사장의 압박에 굴복하지 않았다. 2분기에도 순익이 늘지 않자 사장이 직접 가격결정에 나섰고 판매량에 상관없이 가격을 동일하게 유지하는 전략을 펼쳤다. 이 후 부사장과 사장의 관계는 급속도로 악화됐고 불행하게도 사장의 새로운 가격정책 역시 실패로 돌아가 결국 둘 다 해임되었다.

이 사례에서 신임 부사장은 마케팅과 영업분야의 역량을 개선하는 것이 사장의 관심사 중 한가지에 불과 했다는 사실을 인지하지 못했다. 사장이 가장 관심을 쏟고 있었던 것은 회사의 수익성을 빨리 개선하는 것이었다. 사장은 합병을 적극적으로 지지했던 사람이었다. 합병 후 회사의 성공 여부에 사장 본인의 평판도 걸려있었기 때문에 단기 성과에 집착할 수 밖에 없는 상황이었다.

신임 부사장의 실수는 자신에게 주어진 정보를 곧이곧대로 받아 들이고 자신이 알지 못하는 것에 대해 가정을 세워 사실인 것으로 인지했다. 가장 중요한 실수는 자신의 상사인 사장의 목표가 무엇인지를 분명히 알기 위해 적극적으로 노력하지 않았다는 것이다.

이처럼 상사와 효과적으로 일하기 위해서는 상사에 대한 정보를 파악하는 노력이 필요하다.

 

상사와 자신의 관계에 있어서 상사는 절반만을 차지하는 존재이다. 나머지 절반은 자신에 의해서 결정된다. , 상사와 효과적으로 일하기 위해서 상사에 대한 정보를 파악하는 것이 필요한 만큼 자신이 스스로 무엇을 원하는지, 강점과 약점은 무엇이고 일하는 스타일은 어떠한지에 대해서도 잘 알고 있어야 한다. 상사와 자신에 대해 잘 알고 있다면 상사와 일할 때 둘 사이의 관계를 삐걱거리게 만드는 요인이 무엇인지를 알 수 있어 상사와의 관계 형성을 효과적으로 할 수 있다.

 

예를 들면 부하직원들은 상사가 보고 받기 좋아하는 것에 맞춰 업무 스타일을 바꿀 수 있다.

어떤 상사는 읽고 스스로 찾아보고 생각도 할 수 있기 때문에 서면보고를 선호하고 어떤 상사는 궁금한 것을 직접 물어볼 수 있기 때문에 대면보고를 선호한다.

서면보고를 선호하는 상사에게는 당연히 서면으로 먼저 보고한 뒤에 대면보고를 하는 것이 낫다. 반면에 후자라면 대면보고를 먼저 하고 그 후 메모 등으로 추가 보고를 하는 것이 바람직하다.

 

상사의 의사결정 스타일에 따른 업무 스타일 조정도 가능하다.

어떤 상사는 결정할 사항이나 문제의 발생 시점부터 관여하는 것을 선호한다. 전체 진행상황의 변화를 모두 파악하고 직원들과 함께 하는 것을 좋아하는 타입니다. 이런 경우에는 문제가 발생할 때마다 즉각적으로 보고해야 상사와 당신 모두가 업무가 제대로 이뤄지고 있다고 만족 할 것이다. 그리고 상사의 포함시점에 대해서는 당신이 주도 할 수 있다.

반면, 어떤 상사의 경우에는 일상적인 업무진행에 끼어 드는 것을 별로 좋아하지 않는다. 이런 상사들에게는 부하직원이 중대한 현안이나 업무 진행에서 굵직한 변화상황에 대해서만 보고하면 된다.

 

이처럼 유능한 매니저들은 상사 관리가 자신에게 꼭 필요한 일임을 알고 있다. 또한 조직 내에서 성과를 내는 궁극적인 책임이 자신에게 있고, 또 성과를 내기 위해서는 상사를 포함해 자신이 의지하고 있는 조직 내 모든 사람과 관계를 잘 맺고 관리해야 할 필요성이 있음을 잘 알고 있다.

 

마지막으로 이 글의 원문은 상사는 경영진, 본인은 매니저라는 상황에서 기술되어 있는데 이를 팀장과 팀원으로 치환하여 읽어보면 상사를 관리해야 하는 이유가 보다 현실적으로 다가올 것이다.

 

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