어세스먼트 연수를 관리자 육성에 활용한다

　　　　　　　　　아인스파트너 인재개발트레이너 요리타 타케시 작성

기업을 둘러 싼 환경변화가 점점 급격해지면서 정말로 능력 있는 관리자에 대한 필요성이 대두되고 있다. 「능력 있는」이란 단순히 풍부한 경험과 그 업무에 대해서 정확히 이해하고 안정적인 성과를 낼 수 있다는 것을 말하는 것은 아니다. 앞으로 발생할지도 모르는 비즈니스 환경이나 사업, 업무에 직면하였을 때에 어떻게 현상을 파악하고, 조직전략을 세우고, 리더십을 발휘해서 싸워나갈 수 있는 가이다.

안타깝게도 이렇게 뛰어난 인재는 풍부하지 않다. 대기업이라 해도 각 사업부나 부문별로 흩어져 있는 경우가 많기 때문에 조기에 발굴하여 육성시키는 것으로 장래의 핵심관리자를 키울 수가 있다. 그러나, 요즘과 같이 기업이 점점 새로운 분야, 영역에 진출하려는 시기에 대기업에서 조차 능력 있는 인재가 부족한 상황이다.

더욱이 종업원 1000～3000명 규모의 중견기업에서는 애초부터 뛰어난 인재가 많지 않을뿐더러 외부에서는 「과거에 성공을 거둔」 실적 있는 인재를 헤드헌팅 해 간다. 그러나, 과거 실적이 지금의 자사 사업에서 통용되는지의 진위여부를 가리는 것은 매우 어려울 것이다. 전략적인 사고능력은 없어도 풍부한 경험과 인맥만으로 실적을 만들고 있다면 급격한 환경변화 속에서는 성공할 수 없기 때문이다. 최악의 경우, 높은 급여를 지불하였으나 조직의 자원이 사장되고, 기회를 잃어버리는 결과로 끝날 수도 있다.

물론, 임시방편으로 외부에서 인재를 등용하는 것은 필요할 것이다. 그러나, 사내에서 의도적으로 뛰어난 인재를 「의도적으로 만든다」는 것이 중장기적으로 기업의 발전을 위해서는 필수불가결하다.

어세스먼트 연수는 지금까지 대기업을 중심으로 이른바 「등용인재」를 선발하는 수단으로서 활용되어 왔다. 그러나, 위와 같이 환경변화에 동반한 인재의 고갈에 직면해 있는 지금 장래의 기업경영을 짊어지는 관리자를 OJT에서 육성하기 위한 수단으로서 어세스먼트 연수가 재평가 되고 있다.

예를 들어, 30세 이후에 어세스먼트 연수를 실시하여 앞으로의 관리자에게 필요한 능력에 비추어 자신의 강점, 약점을 인식한다. 그 결과를 본인과 상사가 공유하고 향상시켜야 할 능력을 확정한다. 실제 업무를 통하여 어떻게 능력을 전개시킬 것인지 육성계획을 작성하고 실천해 나간다. 담당업무뿐만이 아니라 관리자로서 능력을 발휘할 수 있는 기회, 권한을 부여하는 것이다. 그 육성계획의 실천과제도 발판 삼아 장래 관리자로 성장시킨다는 방식이다.

이러한 어세스먼트 연수의 활용 메리트는 사원 급 직원의 모티베이션 향상에 연결된다는 점이다. 우수한 사원일수록 자기성장의 여부가 이직을 막을 수 있는 결정적인 수단이 된다. 단, 여기서의 포인트는 권한을 위임하는 업무 프로세스, 조직풍토가 존재하는 지이다. 특히, 중견기업은 오너 사장인 경우가 많다. 스타일에 따르지만 오너의 강력한 리더십으로 경영해 왔다면 자칫하면 권한위임과 풍토가 양성되어 있지 않은 케이스도 있다. 각 부문도 이와 같은 풍토라면 한 단계 위의 업무를 OJT에서 경험시키지 못하고 육성에 실패할 것이다.

이와 같이 풍토개혁은 쉽지 않다. 그러나, 기업이 중장기적으로 발전해 나가기 위해 우수한 젊은 인재를 의도적으로 단련시키는 것은 현재의 주요 과제 일 것이다. 경영자와 인사, 인재개발부문이 하나가 되어 도전해 보았으면 한다.

#차세대 리더 선발, 육성을 위한 어세스먼트 연수#

http://old.ains.co.kr/learning/assessment.asp