인사담당자와 상담을 하다가 종종 듣게 되는 말 중에 하나는 “어디 좋은 사람 없나요?” 입니다. 내부에 확실한 성과를 내는 인재가 없어서 외부에서 채용을 하려고 해도 높은 보수, 지역 특징, 조직 인력 구조 등등을 고려하다 보면 이상하게 처음 생각과는 전혀 다른 인재를 채용해 버리고, 이것이 곧 채용-퇴사-채용-퇴사, 라는 악순환으로 연결되어 버리기도 합니다.

지금 내부에 인재가 없어서 외부에서 채용하려고 하나요?
사실은 「인재」가 있는데도, 그 인재의 능력을 신장시킬 수 있는 매니지먼트를 하고 있지 않는 것은 아닌지…
많은 기업들이 외환위기 이후 투입 대비 효과 최대화를 추구하고 있는 지금, 더 이상 회사와 인재의 mismatching으로 인한 손실을 간과할 수 없는 현실에 놓여 있습니다. 그러다 보니 어떻게 하면 우수한 인재를 채용할 수 있을지 혹은 회사와 맞지 않은 인재와 아름답게 이별하는 방법이 무엇인지를 알고 싶어 합니다. 생각해야 할 것, 해야 할 것은 많습니다만, 여기에서는 「자사에서 어떠한 인재가 필요한가」라는 점에서 정리를 해 보았으면 합니다. 사람을 취사선택하려면 「이러한 사람이 필요하다」라는 추구하는 인재상을 명확하게 하는 것이 우선이기 때문이지요.

그런데 경영자 분들과 인터뷰를 하다 보면 대부분은 인재상을 명확하게 말씀해 주시기 못합니다. 「어쨌든 우수한 사람」 이라는 애매한 말로 표현해 버리는 경우가 더 많습니다.
그렇다면, 인재의 능력을 신장시킬 수 있는 인재 매니지먼트의 포인트는 무엇이 있을까요?
제가 생각하기에는 규모와 업종을 불문하고, 인재 매니지먼트에 있어서 필수불가결한 조건은 다음의 두 가지로 집약될 수 있다고 생각합니다.
첫 번째는, 사원에게 기대하는「역할」을 명확하게 설정하는 것이고,
또 다른 한가지는, 사원이 자신의 역할을 스스로 생각하게 하고 확대해 갈 수 있는 구조를 만들어 주어 사원의 자율성을 이끌어내는 내게 하는 것입니다.

사원에게 기대하는 역할을 제시할 때는 물론 Role & Responsibility, Competency, Skill 등등의 요건을 다각적으로 전달하면 좋겠지만 첫 술부터 그것이 명확해 지기는 어려울 것입니다. 그래서 제안 드리고 싶은 것이, 「토대를 착실히 다지는 역할」과 「미래를 견지하는 역할」 이렇게 두 가지로 나누어 생각해 보자 라는 것입니다.
기업간의 심각한 경쟁에서, 귀사가 뒤떨어져있다고 합시다. 무언가 뒤떨어져있다는 것을 확인하고, 대책을 세워, 현상의 레벨을 끌어올려 뒤쳐짐을 없앨 필요가 있습니다. 이것이 토대를 다진다는 시점입니다. 한편, 미래에 시점을 둔 새로운 구조도 필요합니다. 소위 창조적, 변혁적 활동도 동시에 병행하지 않으면 안됩니다. 이것이 미래를 예견하는 시점입니다.

글로벌 경쟁력이 요구되는 변화가 급격한 시대에 토대를 다지기만 하다니……하고 생각하진 마세요. 근 몇 년 동안, 단기이익을 우선한 나머지 토대가 흔들려 실패를 한 것입니다. 많은 사원들은, 토대를 굳히는 시점을 중시하여 업무활동을 하는 경향이 있습니다. 하지만 미래를 예견하는 시점도 의식하지 않으면 안됩니다. 3년 후, 5년 후에 성과 창출을 위해서는 토대를 다지는 역할과 미래를 예견하는 역할을 우선 구분합니다. 그리고 각각 적합한 인재에게, vision으로부터 도출된 역할을 맡기는 겁니다.

자율적 인재란, 자신이 무엇을 해야 할 것인가 방향성을 정하고, 다른 사람이 지시, 컨트롤 하지 않아도 책임감을 갖고 주체적으로 일을 해나갈 수 있는 사람입니다. 요는 자신의 방향성을 정하고, 해야 할 일을 찾아서 이루어 내는 사람입니다. 입사를 시키는데도 육성시키는데도 당연히 그러한 인재를 원합니다. 하지만, 자율적 인재라도 역할을 명확하게 설정하지 않으면 길을 잃게 되는 경우가 있습니다. 역할이 명확하더라도 자율적 인재가 아니면 이를 실현해 낼 수 없습니다.
역시 역할이라는 관점은 중요한 것입니다.

하지만 몇 가지 타입이 있습니다.
착실한 수행을 추구해가는 타입, 무언가를 창조하고 만들어가려는 타입, 개인의 특출한 분야를 맡기면 성장해 가는 타입. 조직의 長을 시키면 성과를 크게 발휘하는 타입 등입니다.
이들 사원에게 기대하는 역할을 4가지 축으로 나누어, 인재 타입을 생각해보면 좋습니다.
개인 지향이든 조직 지향이든, 착실한 수행을 추구하는 사람은 토대를 다지는 일에 적합합니다. 극단적으로 말하자면 전혀 새로운 일을 기획 시키는 것보다 정형화 된 업무를 더 잘하니 스피드 업을 지향하는 것이 좋은 타입입니다.
또한 창조 변혁 형의 사람은, 기존의 구조를 바꾸어 새로운 가치를 만들어내는 일을 시킵니다.
사람과의 융화라는 것으로 조직을 생각할 때, “여러 개성을 가진 사람이 있어서 좋다.”라는 말을 자주 합니다. 하지만 회사가 바라지 않는 방향으로 향한 사람이 있어서는 안됩니다. 「당신은 어디를 향해 지금 무엇을 했으면 하는가」를 확실히 해둘 필요가 있습니다.

사원은 여러 가지 일을 통해서 성장하고, 커다란 역할을 맡게 됩니다. 직책도 따라서 무거워집니다. 직책에는 적합한 인재타입이 있고, 직책이 바뀌면, 그 직책에 맞는 타입이 있습니다.
신입사원은 [착실수행x개인지향]의 Zone이면 됩니다(D타입 인재). 하지만 중견사원이 되면 [창조변혁x조직지향]의 인재가 더 적합합니다(A타입 인재).
팀장이 되려면, 당연히 그 역할에 어울리는 행동특성이나 태도를 갖추어야 합니다. 새로운 것에 매달려주는 인재가 아니면 안됩니다.

그는 지금 어떤 Zone에 있는가, 그녀는 어떤 타입인가를 생각합니다. 경영전략과 전략이 추구하는 역할에 맞는 인재 타입을 어떻게 Matching 시킬 것인가? 그것을 정리하는 것이 취사선택입니다.
그런데 요구하는 역할도 인재상도 가지고 있지 않으면서 인재를 채용하고 해고합니다. 「좋은 인재가 없다.」「우리회사에는 맞지 않는다.」라고 판단합니다.

현재, Success group과 Poor group의 차가 점점 없어지고 있습니다. 양쪽의 기업운영에는 결정적인 차이가 없다고 느낄지도 모르겠습니다. 하지만, 실제 Success group은, 지금(토대)를 다지는 인재와 미래를 개척하는 인재를 구분하여 사업운영을 하고 있습니다.
채용하는 시점에서, 혹은 교육하여 배치전환하기 전에, 역할과 인재타입과의 관계를 분류하여 생각하는 것이 대전제인 것입니다.

#관련 서비스#
① 조직 커미트먼트 조사(EC Survey) 인재포트폴리오 포함 :
http://old.ains.co.kr/assessment/satisfaction.asp 
② 부하육성 매니지먼트 QUADRANT : 한국어 서비스 준비 중
(http://www.recruit-ms.co.jp/service/service_detail/org_key/T118/ , 일본RMS홈페이지 참조)