통역이 필요해

㈜아인스파트너 영업본부 장세영 본부장(컨설턴트) 작성  

요즘 들어 고객으로부터 임금, 평가제도 등에 대한 재검토 서비스 문의를 많이 받고 있다.

어떤 회사의 고민은 ‘직원들이 임금에 대한 불만이 많다.’ 또는 ‘평가제도에 대한 불만이 많다’면서 그러한 것이 회사에 대한 신뢰도의 하락, 일에 대한 몰입도를 떨어뜨리고 있다고 이야기 하고 있다.

사실 만나서 임금, 평가제도에 대한 불만이 왜 생겨나고 있는가를 파악하기 위하여 인사제도 그자체 뿐만 아니라 운용하고 있는 현상에 대해서 주의 깊게 듣다 보면 대부분의 원인은 제도가 가지고 있는 과제보다는 제도 운용상의 과제로 귀결되는 경우가 많다.

통상 고객으로부터 전달 받는 과제에 대해서는 다음과 정리 할 수 있다.

평가제도의 구조상의 문제(제도설계, 평가 룰의 문제)

■ 전략과 일치하고 있지 않다, 적합하지 않다.

■ 평가제도가 복잡하고 이해가 잘 되지 않는다.

■ 이상적이긴 해도, 현장의 실태와는 괴리되어 있다.

■ 프로세스를 평가하지 않기 때문에 결과지향주의가 될 수 있다.

■ 목표관리제도(MBO)의 도입으로 단기적 시점만이 중시되어진다.

■ 개인주의가 강하여 팀 워크가 결여되는 경우가 많다.

평가제도의 운용상의 문제(도입, 운용 프로세스에 관한 문제)

■ 갑작스럽게 신 평가제도가 도입되었지만, 목적 등의 충분한 설명이 없어 잘 모르겠다.

■ 평가기준이 애매모호하여, 평가결과에 납득성이 떨어진다.

■ 평가자인 관리직에 대한 교육연수가 이루어 지고 있지 않다.

평소 매니지먼트의 문제(관리자의 자세, 스킬에 관한 문제)

■ 상사가 인사제도에 충분한 시간을 들이고 있지 않는 것 같다.

■ 자신의 업무를 평상시에도 제대로 지켜보지 않는 상사로부터 어떤 말을 들어도 납득할 리

없다.

■ 상사가 제대로 면담해 주지 않는다. 평가결과에 대한 설명을 요구해도 「인사가 결정했다」고

피하고만 있다.

■ 미래를 위한 유익한 피드백이나 어드바이스를 얻을 수 없다.

평가 받는 입장에서의 문제(종업원의 납득 방법, 자세에 관한 문제)

■ 부하가 달성하기 용이한 목표만 세우고 있다.

■ 부하가 자신의 목표를 생각하려 하지 않는다. 결국 목표를 Norma(할당된 표준 업무량) 이라고

생각할 뿐이다.

■ 부하가 설정된 목표를 자신의 목표로서 파악하고 있지 않다.

[인사평가를 기능(機能)하게 하는 4가지 Point], Recruit Management Solution Message 에서 발췌

따라서, 평가가 가능하도록 하기 위해서는 위의 4가지의 문제를 해결할 필요가 있다. 그렇지만, 평가를 직접 담당하는 평가자의 입장에서 이러한 문제를 해결하기 위한 방법은 결국 면담이라고 생각한다.  

통상적으로 납득감이 높은 평가는 다음의 세 가지에 초점을 두고 있다.  

1.     평가 항목에 대한 정의가 같다.

2.     달성도에 대한 정의가 같다.

3.     기대치에 대한 정의가 같다.

목표관리상의 목표뿐만 아니라 역량평가의 항목에 대한 이해가 평가자와 피평가자 사이의 해석의 차이인 경우가 있다. 예를 들면 “고객만족” 이라고 하면 어떻게 하는 것이 고객만족을 높이는 것인지 피평가자의 경우 잘 이해하지 못할 경우가 많다. 나름 열심히 하는데 결과가 좋지 않다라는 말로 표현할 수 있다.

평가자 연수를 실시하다 보면 달성도에 대한 정의가 평가자들 뿐만 아니라, Top Management, 평가자, 피평가자 모두 다른 경우가 있다.

예를 들어 A대리가 대리로서의 역할을 100% 해냈다고 한다면, S.A.B.C.D의 평가 척도에 대해서 어떤 이는 S를 어떤 이는 B를 평가하고 있는 것도 사실이다. 경우에 따라서 어떤 대리는 대리로서 120%이상의 성과나 효율을 나타내는 경우도 있기 때문에 B라는 평가가 맞을지 모르겠지만 제도를 이해하고 받아들이는 이들마다의 기준으로 평가를 하고 있기 때문에 다른 결과가 나타나고 있는 것이다. 

마지막으로 기대치에 대한 정의가 다른 경우가 있다. 통상 평가자와 피평가자의 평가 결과에 대한 이견이 나오는 것은 이 세번째 정의가 서로 상이해서 빈번하게 나타나는 현상이라고 할 수 있다.

따라서 납득감이 높은 평가를 하기 위해서는 평가자가 위의 세 가지에 초점을 두고 목표설정 면담시에 평가항목에 대한 해석과 더불어 자신이 피평가자에게 기대하는 역할이나 성과를 명확하게 전달하는 것만으로도 많은 부분 개선될 것이다. 그리고 평가 면담 시, 자신의 평가기준 보다는 목표설정 면담시 서로 합의 하였던 기준을 통해서 평가를 진행한다면 평가결과에 대한 납득감이 높아 질 수 있을 것이다.

그러나, 목표설정 면담, 평가 면담조차 하고 있지 않거나 면담을 진행할 때 피평가자가 어떠한 생각과 어떠한 목표로 일을 해 왔는지를 듣지 않고 평가자로서 왜 이렇게 평가를 했는지에 대해서 상황적, 논리적, 제도적 배경하에 평가만을 진행하고 있다면 제대로된 평가가 이루어 질 수 있을까? 그렇기 때문에 평가 면담 시 부하의 마음과 생각을 이해할 수 있는 통역관(평가자)이 필요한건 아닐까 생각해 본다.  

#평가력을 높이는 평가자 연수#

http://old.ains.co.kr/learning/enterprise.asp