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제목 평가제도 개선의 포인트
등록인 이윤행 등록일 2014.07.25
평가제도 개선의 포인트

㈜아인스파트너 사업본부  이윤행 책임 컨설턴트 작성


"지금까지 우리 회사에서 실시하던 평가는 고려하지 말고 우리 회사에 잘 맞는 새로운 평가제도를 설계 했으면 합니다."
컨설팅을 할 때 고객사의 인사담당자로부터 자주 듣는 이야기 중의 하나이다.
이야기를 더 들어보면 지금까지 실시하던 평가제도는 합리성, 납득성, 편의성 등이 부족하여 종업원을 제대로 평가하지를 못했기 때문에 기존의 것을 참고로 하지 말고 평가제도를 처음부터 새롭게 만들고 싶다 라는 의미를 가지고 있다.
어느 정도는 공감되는 부분도 있기는 하지만 기존의 평가제도가 제대로 기능하지 못한 것이 정합성이 부족한 제도 때문만일까?
그렇지는 않을 것이다. 그러면 평가제도가 기능하기 위해서 필요한 것이 무엇인지 현장의 목소리를 바탕으로 살펴보고자 한다.


1.평가에 대한 네 가지 문제
문제점을 파악하거나 해결책을 마련하기 위한 대부분의 조사가 그렇듯이 평가제도에 대한 문제점을 파악하기 위해서는 단순히 얼마나 만족하는가, 불만족 하는가로 파악하는 것 보다는 구조적으로 나누어 파악하는 것이 문제의 해결책을 찾기가 더 용이하다.

아래의 표는 크게 [평가제도 구조의 문제],[평가제도 운용의 문제],[매니지먼트의 문제],[평가 받는 입장에서의 문제] 등 네가지 관점에서 현장의 불만과 문제점을 구분한 내용이며 평가제도가 기능하게 하기 위해 무엇을 고민해야 하는지에 대한 포인트이다.

현장의 목소리

구분

■ 전략과 일치하고 있지 않다, 적합하지 않다.
■ 평가제도가 복잡하고 이해가 잘 되지 않는다.
■ 이상적이긴 해도, 현장의 실태와는 괴리되어 있다.
■ 프로세스를 평가하지 않기 때문에 결과지향주의가
될 수 있다.
■ 목표관리제도(MBO)의 도입으로 단기적 시점만이
중시되어 진다.
■ 개인주의가 강하여 팀 워크가 결여되는 경우가 많다.		 평가제도의 구조상의 문제
■ 갑작스럽게 신 평가제도가 도입되었지만, 목적 등의
충분한 설명이 없어, 잘 모르겠다.
■ 평가기준이 애매모호하여, 평가결과에 납득성이 떨어진다.
■ 평가자인 관리직에 대한 교육연수가 이루어 지고 있지 않다.		 평가제도의 운용상의 문제
■ 상사가 인사제도에 충분한 시간을 들이고 있지 않는 것 같다.
■ 자신의 업무를 평상시에도 제대로 지켜보지 않는 상사로부터
어떤 말을 들어도 납득할 리 없다.
■ 상사가 제대로 면담해 주지 않는다. 평가결과에 대한 설명을
요구해도 「인사가 결정했다」며 피하고만 있다.
■ 미래를 위한 유익한 피드백이나 어드바이스를 얻을 수 없다. 		매니지먼트의 문제
■ 부하가 달성하기 용이한 목표만 세우고 있다.
■ 부하가 자신의 목표를 생각하려 하지 않는다. 결국 목표를 “할당된 표준 업무량”이라고 생각할 뿐이다.
■ 부하가 설정된 목표를 자신의 목표로서 파악하고 있지 않다.		 평가받는 입장에서의 문제


2. 평가제도의 효과적인 운용


첫 번째로 평가제도의 구조상의 문제에 대해서는 미션, 비전, 사업전략을 실현하기 위한 툴로서 평가제도가 기능하기 위해 연동성과 정합성을 중시해야 하며 이때 현장의 현실을 반영하여 설계되어야만 한다. 이론의 정합성만을 추구하여 겉모습만 반듯한 제도는 이론집에 불과하기 때문에 현장에의 유연한 적용은 기대하기 어렵다. 논리적으로만 완벽하고 현장에서 운용하기 어려운 제도 보다는 이론적으로는 조금 부족하더라도 현장에서 효과적인 운용이 가능한 제도가 차라리 더 낫다.

두 번째는 평가제도의 운용상의 문제이다.


[그림2]에서 보면 [제도의 설계]와 [종업원과의 커뮤니케이션]을 구분하여 제도의 설계 초기 단계부터 종업원과의 커뮤니케이션을 실시했고 제도가 시작되는 시점까지도 꾸준히 유지한 것을 볼 수 있다.

이처럼 평가제도 운용에는 제도에 대한 현장의 이해와 납득이 중요하며 이를 위해서는 커뮤니케이션을 철저하게 할 필요가 있다.
이는 앞서 이야기한 현장에서 운용 가능한 제도와도 밀접한 관계가 있는데 이처럼 설계 또는 도입 초기부터 커뮤니케이션을 철저히 하게 되면 종업원에게 제도 개정 의도를 정확히 이해시킬 수 있고 현장에 맞춘 운용의 묘미를 발휘할 수 있게 된다.

세 번째는 평소 매니지먼트의 문제이다.
아무리 정합성을 가진 제도를 설계하고 효과적인 운용 룰을 설정한다 할지라도 평가의 키를 쥐고 있는 관리자의 의식과 스킬이 부족하다면 납득감 높은 평가는 기대하기 힘들다. 반대로 높은 의식과 스킬을 가지고 있는 관리자를 보유한 조직이라면 제도의 불완전한 면을 어느 정도 커버하고 효과적인 평가를 할 수 있을 것이다. 이처럼 현장의 관리자가 평가의 Key Person임은 부인할 수 없는 사실이다.
하지만 관리자는 빠른 환경변화와 기술혁신, 일의 전문화 및 분업화, 실적의 개인차 확대, 고용 및 근무 형태의 다양화 등 다양한 주위 환경에 처해 있기 때문에 납득감 높은 평가를 하기가 점점 힘들어지고 있다. 이러한 현실을 극복하기 위해서는 관리자 스스로의 노력과 더불어 경영 차원에서의 신뢰를 바탕으로 한 권한 이양 등과 같은 지원도 필요하다.

마지막으로는 평가 받는 입장에서의 문제인데 평가제도의 Key Person이 관리자인 것은 부인할 없는 사실이지만 매니저가 직면하고 있는 현실이 점점 더 엄격해 지고 있는 상황에서 매니저의 일방적인 노력 만으로 평가제도의 효과적인 운용을 기대하기는 어렵다는 것 역시 사실이다.
그렇기 때문에 평가제도의 운용은 관리자의 역할이라는 일반적인 인식을 탈피하여 평가의 책임은 상사와 부하에게 반반씩 있으며 부하가 “피”평가자라는 수동적 자세에서 벗어나 목표설정이나 평가를 기회로 활용 할 수 있도록 하는 것이 중요하다.


3.평가제도 정착의 정의


앞서 평가제도에 대해 현장에서 자주 나타나는 문제점과 불만을 바탕으로 해결의 포인트를 살펴보았는데 이러한 여러 문제를 해결하기에 앞서 선행되어야 할 것은 바로 [정착의 정의]이다. 이러한 정착의 정의는 [그림3]의 조직심리를 고려하여 설정할 수 있는데 조직 내에 평가제도가 정착된 모습은 어떤 모습인지, 어떠한 상태가 되면 정착되었다고 판단할 것인지에 대한 이미지를 설정하게 되면 운용에서 발생하는 여러 논쟁의 판단기준으로 활용 할 수 있으며 현재 상태가 어느 정도 인지도 판단 할 수 있다.


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