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제목 사람과 조직이 성장하는 인사제도란
등록인 와다 타케히사 등록일 2016.05.18

사람과 조직이 성장하는 인사제도란

 

아인스파트너 영업본부 솔루션프로듀서

와다 타케히사 작성

 

일본 리쿠르트에서 파견되어 주재원으로 활동한지 6개월이 지났다. 주로 일본계기업 인사컨설팅, 연수기획을 담당하고 있지만, 고객으로부터 인사제도나 MBO에 대한 고민을 청취할 기회가 많다. 내용인 즉 관리자들이 부하 평가 점수를 후하게 준다’ ‘연공서열이 강하기 때문에 연차가 쌓이면 자동 승진하는 관리자 조직이 된다등이다. 이야기를 잘 들어보면 그 원인 중 하나가 부장 층, 과장 층, 대리 층, 사원 층 마다의 역할이 명확하지 않은 것이다. 애초에 회사에서 해당하는 등급에 기대하고 있는 역할은 무엇인가? 어떠한 것을 클리어하면 다음 등급으로 승진할 수 있는가? 가 알기 쉽게 규정되어 있지 않은 경우도 있다. 그렇다고 해서 소위 아메리카형 Job discription을 채용하여 Job에 대한 역할을 명확히 규정하여 직원을 관리 해야 한다는 것은 아니다. 한국 정서에 맞게 연공서열이나 기타 애매한 부분을 남겨두어도 좋다고 생각하지만 등급마다 요구되는 역할 및 역할에 필요한 능력과 관련된 요소가 어느 정도 알기 쉽게 명시 되어 있으면 활용하기 쉬운 인사제도가 될 것이라 생각한다.

 

그렇다면, 역할이 명확한 경우와 그렇지 않은 경우의 차이는 무엇일까? 우선, 역할이 명확한 경우에는 상사가 부하평가를 하기 쉬워진다. 기대하고 있는 역할에 대해서 구체적인 행동을 하였는가, 또한 그 성과는 무엇이었는가 등 눈에 보이는 아웃풋에 대해서 평가 할 수 있다. 또한, 익혀야 할 능력이 명확하다면 승격에 대한 동기부여를 하기 쉬우며 본인의 능력개발로도 연결된다. 더욱이 일정등급 이상에서는 연공서열 비중을 줄이고 역할과 능력에 근거하여 승격여부를 결정할 수 있어, 기업 입장에서도 고위직 증가로 인한 고임금 지불을 억제할 수 있다. 반대로 역할과 능력이 불명확한 경우, 상사가 부하를 업적성과만으로 평가하기 때문에 본래 보여주어야 할 업적성과 이외의 부분에 대해 관심을 가지지 않게 된다. 단기적으로 보았을 때 문제가 없을 수도 있지만 중장기적으로는 의도한 사람, 조직의 성장으로 이어지기 어렵고 결과적으로 조직력이 높아지지 않는다.

 

내가 소속되어 있는 리쿠르트 매니지먼트 솔루션즈(Recruit Management Solutions)에서는 각 등급마다 기대되는 역할이나 행동, 능력에 대해서 [트랜지션 북]이라고 하는 형태로 정리하고 있다. 이것은 지속적으로 높은 업적을 내고 있는 다수의 기업 이야기를 토대로 작성한 것이다. 그 안에는 등급을 단계 별로 인식하고 각 단계마다 클리어 해야 할 과제를 설정하고 있으며, 클리어 한 단계에서 다음 단계로 이동하는(승격)  할 수 있다고 하는 내용이다. 폐사에서 이와 관련된 자료 및 이를 토대로 한 세미나를 개최하고 있으므로 관심이 있다면 문의 해 주었으면 한다.

 

최근 정년연장이나 임금피크제 도입으로 인하여 인사제도 개정을 검토하고 있는 기업이 증가하고 있다. , 표면적인 임금제도를 개정하는 것만으로는 직원의 모티베이션을 떨어뜨릴 뿐이지 본래 기업이 기대하고 있는 성과창출로는 이어지지 않는다. 사람 본연이 가진 성장의욕이나 공헌의욕에 불을 붙여 사람이 활발하게 움직일 수 있는 제도가 되도록 다시 한 번 자사의 등급제도나 평가제도에 대해서 재검토 하는 것이 어떨까 싶다.

 

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