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제목 사람을 움직이는 힘
등록인 이윤행 등록일 2018.11.26

사람을 움직이는 힘

아인스파트너 이윤행 책임컨설턴트 작성


뜬금없지만 게임이야기를 해볼까 한다.

이제는 하나의 문화이자 스포츠로 자리잡은 e-sport 탄생의 배경이 된 블리자드의 스타크래프트라는 게임은 게임에 아무런 관심이 없는 사람이라도 한번쯤은 

들어 봤을 정도로 유명하다개인적으로 스타크래프트와 관련하여 가지고 있는 첫 번째 기억은 대학 신입생 때만 해도 친구들 사이에 한 게임 하러 가자라는 

말은 당구장에 가자라는 의미였는데, 군 제대 후 복학을 하고 나니 그 말이 “PC방 가자라는 의미로 바뀌어 있었고 그때 처음 접했던 게임이 스타크래프트였

아무튼, 1998년에 출시된 게임이 그 이후 10년이 넘는 기간 동안 프로게이머라는 신종 직업을 만들고, 여러 개의 게임 방송국과 방송채널이 개설되었으며

대기업들이 앞다투어 e-sports 게임단을 창단 할 정도로 엄청난 인기를 끈 이유는 일일이 나열하기 힘들 정도로 많겠지만 게임 자체만을 보면 아래의 3가지 

정도로 정리할 수 있을 듯 하다.


첫째, 승리 하기 위한 정해진 패턴이 없어 자신만의 전략을 세우고 자원, 병력, 상대방의 반응에 따라 순간적인 판단으로 대응을 해야만 승리를 할 수 있는 

         최고의 자율성.

둘째, 상대방과의 대결에서 승리를 함으로써 얻는 자신의 유능성.

셋째, 자신의 승패를 가지고 전세계 유저들과 순위 경쟁을 하고 공유할 수 있는 랭킹 시스템.


, 스타크래프트의 성공요인은 유저가 스스로 게임에 접속하여 자신만의 전략을 세우고(자율성), 승리를 통해 자신의 능력을 확인하고(유능성), 자신의 성과를

전세계 유저들과 공유함으로써 그들의 인정을 받는(관계성) 것에 있다고 생각된다그리고 이러한 것은 사회심리학자 에드워드 데시(Edward Deci)의 

자기결정 이론(Self-determination theory)’에 완벽하게 부합된다<게임 하듯 승리하라>의 저자인 케빈 워바흐는 게임이야 말로 자기결정 이론의 교훈을 

분명하게 보여주는 사례라고 했다.

그리고 요즘 마케팅 등 여러 분야에서 활용되고 있는 게이미피케이션(Gamifacation, 게임적 요소를 활용해 문제를 해결하거나 사용자를 몰입시키는 과정)

바탕에는 자기결정 이론이 있다현대 동기이론의 모태가 된 에드워드 데시(Edward Deci)자기결정 이론(Self-determination theory)’을 간략히 정리하면 

사람은 태어날 때부터 스스로 선택하고 결정할 능력을 가지고 있다는 것이고 이러한 심리적 욕구로 자율성, 유능성, 관계성을 제시했다

이중에서도 데시가 가장 강조한 것은 자율성인데 개인들이 외부의 환경으로부터 압박 혹은 강요 받지 않으며 개인의 선택을 통해 자신의 행동이나 조절을 

할 수 있는 상태에서 자신들이 추구하는 것이 무엇인지에 대하여 개인들이 자유롭게 선택할 수 있는 감정을 말한다. 그리고 동기를 유발시키려고 보상을

이용하면 동기는 급격히 하락한다.”라고 주장한다. 이것은 성과를 위해 직원의 동기를 높이려는 기업의 인센티브 정책과 정반대의 시점이다.

 

데시는 내재적 동기에 대한 외부 보상실험을 통해 외적 보상의 도입이 내재적 동기를 감소시킨다는 가설을 테스트 했는데 실험대상자를 통제집단과 실험집단

으로 나누고 간단한 퍼즐을 해결하는 내용으로 3일간 3세션을 진행했다. 첫 번째 세션에서는 과제 해결 시 두 집단에 모두 아무런 외적 보상을 주지 않았고,

두 번째 세션에서는 실험 집단에만 과제 해결 시 1달러의 외적 보상을 주었다. 3일차 세 번째 세션에서는 다시 두 집단에 아무런 외적 보상을 주지 않았다.


실험 결과, 세 번째 세션에서 과제해결에 더 집중도를 보인 집단은 아무런 외적 보상이 없었던 통제집단 이였고 두 번째 세션에서 외적 보상을 받았던 실험집단

은 세 번째 세션에서 첫 번째 세션보다 더 낮은 집중도를 보였다데시는 동일한 설계로 다시 실험을 하였는데 첫 번째 실험과 다른 점은 외적 보상을 금전이 

아니라 언어적 칭찬을 외적 보상으로 사용하였다. 실험 결과, 첫 번째 세션보다 세 번째 세션에서 유의미한 집중도 향상을 보였다. , 언어적 칭찬이 내재적 

동기부여를 가시킨다는 가설을 증명하였다.

 

이와 관련하여 인터넷에서 보았던 글이 있다.

어느 마을에 노인 한 명 살고 있었다. 그 노인의 집 앞에는 넒직한 마당이 있어 마을 아이들은 항상 노인의 마당에서 놀이를 했다. 하지만 소란스러운 아이들의 

놀이 소리를 더 이상 참기 어려워진 노인은 한가지 꾀를 내었다. 노인은 아이들을 불러 모은 후 자신의 마당에서 신나게 놀면 한 사람당 용돈 1,000원을 주겠다

고 했다. 아이들은 더 이 나서 놀이에 집중했다. 그리고 며칠 후 노인은 다시 아이들을 불러 모은 후 1,000원 주던 용돈을 500원만 주겠다고 했다. 이런 식으

로 며칠 간격으로 용돈을 줄여 나갔고 10원을 주겠다고 했을 때 아이들은 “10원이요? 에이 그거는 너무 적어요.”라며 더 이상 노인의 앞마당에서 놀이를 하지 

않게 되었다이 이야기는 순수한 즐거움으로 하던 아이들의 놀이가 노인의 금전적 보상으로 인해 어떻게 변질되는 지는 보여준다. 


직원들의 일도 마찬가지라고 생각된다. 일 자체에서 즐거움을 느끼는 직원에게 동기부여를 높인다는 명목으로 금전적 보상을 준다면 그 직원은 일을 통한 

즐거움은 줄어들고 오로지 금전적 보상만을 위해 일을 하는 결과가 초래할 수도 있다. 또한 금전적 보상은 지속성이 강하지 않다. 인간은 좋은 나쁘든 현재 

상황에 빠르게 적응하기 때문에 큰 금액의 인센티브나 연봉으로 인한 즐거움과 행복은 그 순간이며 효과가 길지 않다.

 물론 금전과 같은 물질적 보상이 부정적인 측면만 있지는 않다. 성과와 연봉과의 관계가 명확하여 우수한 인재들에게 높은 연봉을 주는 기업은 재무적 성과가

좋다또한 지루하고 재미없는 업무를 할 때 물질적 보상의 효과는 매우 효과적이라는 연구연구도 있다. 이처럼 물질적 보상은 상당히 매력적이다. 하지만 

물질적 보상에는 한계가 존재한다. 앞서 언급했던 것처럼 물질적 보상이 일 자체에서 느끼던 즐거움을 감소 시킬 수도 있지만 더 중요한 것은 물질적 보상이 

일 자체를 보람 있고 가치 있게 만들어 주지는 않는 점이다따라서 매력적인 물질적 보상과 함께 물질적 보상의 한계를 보완 할 수 있는 비물질적 보상이 

필요하다. 그리고 효과적인 비물질적 보상은 일 자체를 보상이 되도록 하는 것이다. 


, 자신이 수행하는 직무를 통해 더 큰 의미와 가치를 실현 할 수 있음을 깨달을 때 직원들의 열의는 상승하고 어려움도 극복할 수 있는 에너지를 얻을 수 있다

그리고 이렇게 하기 위해서는 직원의 성과를 세밀하고 철저하게 관리하여 통제하는 것 보다는 섬세한 코칭을 통해 직원들이 자율성을 발휘하여 일에 몰입 할 수 

있도록 하는 것이 필요하다.

 

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