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제목 비대면 리더십
등록인 최호선 등록일 2021.01.14

비대면 리더십

 

아인스파트너 인재개발 트레이너 최호선 작성

 

코로나19로 인해 우리의 일상이 바뀌었다. IT업종 뿐 아니라 일반 사무직 근로자들에게도 재택 근무와 화상 미팅이 더 이상 특별하지 않다. 2021년에도 코로나19는 완전히 극복하기는 어려워 보인다. 백신이 희망처럼 보이지만 사실은 바이러스도 거기에 맞춰 꾸준히 변이를 해 나갈 것이기 때문이다. 인류는 다른 동물들은 할 수 없는 대규모 집단을 만들었고, 그 속에서 오늘날의 훌륭한 과학 기술 문명을 발전시켜 왔다. 그러나 도시화, 산업화, 대량생산과 대량소비의 부작용에 스스로 대처하지 못하고, 바이러스가 긴급제동을 건 모양새다. 바이러스가 우리에게 보내는 신호는 분명하다. 모이지 말라는 것이다.

 

이러한 시대적 상황은 조직의 리더에게도 분명 과거와 다른 리더십을 요구한다. 굳이 이름하면 비대면 리더십이다.

 

우리는 LDP(Leadership Development Program)연수에서 리더십을 이렇게 정의하고 있다.

 

기업 목표를 달성하는 방향으로 개성을 발휘하고, 자발적인 행동을 촉진하면서 집단의 구성원에게 영향력을 행사하는 과정

 

비대면 상황에서도 이러한 영향력을 발휘하려면 구성원에게 리더로서 신뢰를 받는 것은 기본이고, 커뮤니케이션 능력이나 공감 능력 등 리더십의 본질이 달라질 것은 없어 보인다. 다만 비대면 상황에 맞는 적합한 방법, 요령이 필요할 뿐이다.

 

흔히 리더십 연수에서 많이 나오는 말이 술 한 잔 하면서 속내를 듣는다.’ 또는 멤버들과 돌아가면서 점심 식사를 한다.’ ‘티 타임을 갖는다.’ 등이었는데 이런 방법은 더 이상 유효하지 않을 것이다. 많은 분들이 인간적인 관계 형성을 중시했고, 이를 자신의 리더십 자산으로 활용할 수 있었지만 이제는 인간적인 유대나 비공식적 관계 형성도 쉽지 않은 상황이다.

 

특히 코로나 사태가 아니더라도 시대적 흐름은 일과 사생활의 균형, 소위 워라밸로 가고 있어서 직장 내 회식 문화도 바뀌고 있었고, 공과 사를 더 명확히 하자는 가치관이 대세를 이루면서 인간적인 호소로써 사람을 움직이는 것이 어려워지고 있었다. 다만 코로나19는 이러한 사회 문화적 변화를 가속화 시키는 촉매제가 된 것 뿐이다.

 

어려울수록 기본을 찾게 되는데 비대면 리더십 역시 기본으로 돌아가면 해결책을 찾을 수 있다. 위기는 위험과 기회의 앞 글자이고 이번 코로나 위기를 리더십이 흔들리는 위험으로 받아들일지 리더십을 높이는 기회로 받아들일지는 자신의 선택에 달려 있다. 이번 상황을 기회로 살리고 싶은 분들을 위해 다음과 같이 다섯 가지 제언을 드린다.

 

  1. 권한 이양의 확대

재택 근무는 구성원과의 일상적인 접촉이나 관여를 어렵게 한다. 구성원의 자율성을 믿고 맡기는 것이 평소보다 더 필요해진다. 이를 위해서는 목표를 분명하게 공유하고, 목표 달성을 위한 방법에 대해서는 본인의 자유재량에 맡기는 것이 관건이 될 것이다. 그러나 맡겨 놓기만 한다고 만사형통이 되는 것은 아니기 때문에 보고, 연락, 상담을 놓치면 안 된다.

 

   2. 보고, 연락, 상담 기능 활성화

요즘은 메신저를 많이 활용하고 있으므로 이를 통해 보고, 연락, 상담을 받거나 구성원에 대한 간단한 코칭도 가능하다. 같은 공간에서는 오다가다 이야기를 나누거나 얼굴 보이면 생각나서 이야기할 수도 있겠지만 다른 공간에서는 각자 바쁘게 일하다 어느새 하루가 그냥 지나갈 수 있으므로 공식적인 시간을 만들 필요가 있다. 구성원에 대한 감시나 간섭이 아니라 지원하는 것에 목적이 있다는 점만 분명히 하자.

 

   3. 규율의 문화 정착

자율의 문화와 규율의 문화는 반대 개념이 아니다. 자율은 규율을 지키는 범위 내에서의 자율이 되어야 한다. 목표 달성에 대해 끝까지 책임지는 것을 포함해서 해야 할 일을 반드시 하는 것과, 하지 말아야할 일은 절대 안 하는 것이다. 규율은 리더의 솔선수범과 예외 없는 엄격함이 기본이다. 이것이 문화를 만든다. 비대면 시대 조직의 성과는 최대한의 자율성과 엄격한 규율이 만들 것이다.

 

   4. 지시는 보다 명확하게

 비대면 지시는 대면 지시보다 더욱 기본에 충실하지 않으면 곤란하다. 지시를 어떤 방식으로 하느냐에 따라 구성원이 동기부여 되어 일할 수도 있고 엉뚱한 결과물을 가져올 수도 있다. 지시를 내릴 때는 다음과 같은 내용에 유념하도록 한다.

   ① 업무의 목적을 전달한다 - 무엇을 위해 이 업무를 하는가?

   ② 업무의 기준을 명확히 나타낸다

A. 기한

B. 원하는 결과

• 현황⇒목표 상태 / 가능한 한 구체적으로 공통의 목표를 이미지화 한다

. 진행 방법에 대한 규칙 (권한, 책임 및 의무)

• 창의적으로 연구할 여지는 어느 정도인가?

• 사용할 수 있는 자원은? - 예산, 협력을 구할 수 있는 사람, 필요한 시간

• 중간 보고 시기

D. 결과 평가 방법

• 누가, 어떻게, 언제 평가하는가

   ③ 결과의 매력에 대해 제시한다

A. 이 업무의 결과가 대상(고객 및 직장)에 미치는 좋은 영향

B. 이 업무 결과가 부하 본인에게 미치는 좋은 영향

• 인센티브…주위로부터의 감사, 칭찬, 자신의 성장, 보수 등

 이때 구성원의 성장을 위해서는 구성원이 직접 생각하도록 하고 확인하는 것이 효과적이다.

 

   5. 영상 회의는 효율적으로

오프라인 회의도 동일하지만 회의 이전 단계(PRE), 회의(ON), 회의 이후 팔로우업 단계(POST)로 나누어 철저하게 효율적으로 진행한다. 우리는 이를 PRE-ON-POST라고 부르는데 연수에서 수강생들이 연습하는 미팅 사이클을 소개하면 다음과 같다.


특히 영상 회의에서는 상대방의 표정을 읽기가 어려울 수 있으므로 참석자가 손동작이나 이모티콘 등을 활용하여 적극적으로 의사표현 하도록 한다.


 

 





 

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