비관리자 차부장에 대해 고민하는 기업

                                              아인스파트너 수석컨설턴트 최성진 작성
                                                                    

직장생활을 시작하고 15년 ~ 20년정도가 되면 어느새 차장이 되고 부장이 됩니다. 기업마다 승진속도와 승진기준이 다르지만 노력을 하면 포스트에 상관없이 갈 수 있는 위치인 경우가 많습니다

조직은 이들 중에서 팀장 등의 직책자를 선발합니다. 한번 직책자가 되면 특별한 문제를 일으키지 않는 이상 계속되는 경우가 보통입니다. 또한 직책자의 포스트는 정해져 있기 때문에 직책을 맡지 못한 차부장들이 생겨날 수 밖에 없습니다.
오늘은 이러한 직책을 맡지 못한 차부장에 대한 이야기를 하려고 합니다

조직에서는 이러한 차부장들을 바라보는 부정적인 시선이 존재합니다.

“사실상 대리, 과장들과 일이 크게 다르지 않아요.. 월급은 1.5배정도 더 많은데.. 그렇다고 더 큰성과를 내는 것도 아니고..“

“불만이 많고 후배들에게 나쁜 영향을 주는 분들도 있어요. 나이가 비슷해서 그런지 팀장들도 대충 넘어가려고 하지 강하게 피드백 하지는 않아요.”

실제 직급이 높고 임금이 높아도 사실상 역할 차이가 나지 않고 조직풍토에 긍정적인 영향보다 부정적인 영향을 준다고 생각하고 문제로 인식합니다. 따라서 최대한 억제하고 통제하려는 시선입니다. 이러한 시선이 계속될수록 차, 부장들은 더욱 경직되고 변화를 거부하는 경향이 강해집니다. 본인들이 젊은 시절부터 조직을 위해 희생하고 회사성장에 공헌을 해왔기 때문에 이러한 대접에 대해서 억울 하게 느끼고 조직에 대한 감정적인 반감이 나타나기도 합니다. 

일종의 악순환입니다.

차, 부장들이 제 역할을 하지 못한다고 해서 문제의 원인을 차, 부장들 개인에게만 지우는 것은 바람직하지 않습니다. 물론 개인의 성장에 대한 책임은 본인에게도 있습니다만 개인문제로만 취급하게 되면 극단적인 방법만이 해결책이 됩니다.

이러한 문제를 해결하기 위해서는 조직과 개인의 두가지 관점 모두에서 원인과 해결책을 고려해야 합니다.

조직관점에서는 일단 요구는 했는지 확인해야 합니다. 즉 차, 부장에게 요구되는 역할을 명확히 제시하고 그러한 역할 수행이 가능하도록 성장할 기회를 마련해 주었는지 살펴봐야 합니다. 일하는 직원들에게 무엇을 원하는지 명확하게 요구하는 것은 조직의 기본적인 역할입니다. 최소한 현재 어떤 역할이 요구되고, 진급을 하면 어떤 역할을 기대하고 있는지, 어떤 입장에서 생각하고 관점을 넓혀야 하는지 등을 구체적으로 요구해야 합니다.

그냥 알아서 주체적으로 하라는 것은 흡사 쿨 해 보이지만 사실상 방치에 가깝습니다.

개인관점에서는 기대되는 역할을 잘 수행하고 있는지, 제대로 역할을 수행하기 위해서 스스로

부족한 것 무엇인지를 되돌아 보고 현실과 환경의 탓(역할을 수행할 기회를 주지 않아서.. 현실의 업무가 너무 바빠서.. 등등)에만 빠지지 않도록 주의 해야 합니다

실제 이러한 문제를 해결하기 위해서 조직관점에서는 역할 명확화를 위해 직급별 R&R(Role & Responsibility)을 만들기도 하고 개인관점에서는 역할을 올바르게 인식할 수 있는 연수프로그램을 기획해서 필수교육으로 진행하기도 합니다.

R&R을 구성하기 위한 기초적인 관점을 소개하면 아래와 같습니다.

일을 하는 직원들에게는 성장하는 단계에 따라 요구되는 역할이 있습니다. 몇몇 특수한 직무를 제외하면 대부분의 직무가 비슷한 패턴을 보입니다.

- 신입사원 단계 : 신입사원으로 입사를 하게 되면 일단 겸허하게 배우고 한사람의 몫을 하기 위한 노력을 해야 합니다. 시간이 조금 더 흐르면 독자적으로 행할 수 있는 일이 생기고 상사나 선배로부터 일부 지시는 받지만 스스로 생각을 가미해가며 일을 처리합니다.

- 주니어 단계 : 어느새 어엿한 한사람의 몫을 하게 되면 일정수준의 전문성이 생겨나고 자신의 생각이 담당하는 업무에 녹여지게 됩니다. 무엇보다 의미 있는 성과를 내게 되고, 진정으로 조직에 공헌하고 있다는 인정을 받게 됩니다. 일반적으로 이 단계 까지는 자연스럽게 성장하게 됩니다.

- 시니어 단계 : 보다 성장을 하게 되면 까다로운 장애가 발생해도 안정적으로 문제를 해결해가며 일하게 됩니다. 또한 같은 일을 하는 후배들에게 노하우를 전수할 수도 있게 됩니다. 조직내에서도 해당직무에 대한 자신의 식견을 말하게 되고 영향력이 발생합니다. 타 부서나 외부 고객 등 관계자와 절충해야 하는 일이 많이 발생하기도 합니다. 보통 이때부터 직책을 갖지 않더라도 업무상 리더십이 요구되기도 합니다. 업무적인 역할은 보통 문제가 없지만 관계적인 역할에서 문제가 나타나는 상황이 발생하고 이를 극복하지 못하면 성장은 멈추게 됩니다. 매우 중요한 전환점이 생기는 구간입니다.

- 스페셜리스트 단계 : 전문성이 더욱 공고해지면 내부 뿐만 아니라 외부에도 영향력이 커지게 되고 어느새 조직내에서 완벽한 전문가로서 자리매김을 하게 됩니다. 관련직무와 연결되는 정책이 입안될 때도 의견을 구하는 일이 생기고 외부 네트워크에서도 본인의 이야기에 귀를 기울이는 상황도 자연스럽게 형성되기도 합니다. 본인의 행동이나 말이 소속된 조직에 영향을 크게 주기 때문에 직책자에 준하는 행동태도가 요구되기도 합니다. 이정도 레벨까지 올라가게 되면 스페셜리스트가 되어 이들의 활동은 그대로 기업의 경쟁력이 됩니다.

조직에서 차, 부장으로의 이동은 개인입장에서도 조직입장에서도 매우 중요한 전환점입니다.

역할전환이 제대로 되지 않으면 존재자체가 골칫거리가 될 수도 있습니다. 하지만 역할전환을 제대로 할 수 있게 되면 스페셜리스트가 되어 경쟁력의 원천이 될 수도 있습니다