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제목 Giver의 비극(Tragedy of Givers)을 초래하지 않기 위해
등록인 김진아 등록일 2016.04.20

Giver의 비극(Tragedy of Givers)을 초래하지 않기 위해

 

아인스파트너 사업본부 김진아 컨설턴트 작성

 

와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수에 따르면, 사람들을 호혜(give&take)의 관점에서 보았을 때 크게 3가지 부류로 나눌 수 있다. 자신이 받는 것보다 상대방에게 주는 것을 더 좋아하는 성향의 Giver, 주는 것보다 더 많이 받으려고 하는 Taker, 그리고 받은 만큼 상대에게 돌려주려고 하는 Matcher가 그것이다. 이 중 giver들은 남을 기꺼이 도우려고 하는 성향을 가지고 있으며, 남에게 양보하고 베풀며 때로는 자신을 희생하기도 하는 사람들이다. 이런 giver들의 관대한 성향은 종종 이용 당하는 경우도 있어 giver들이 손해를 보는 Giver의 비극(Tragedy of Givers)이 발생되기도 한다.

 

Business 세계에서 giver의 수는 상당히 적을 것으로 예상되는데, 남을 돕는 giver들 중에는 저성과자의 비율이 높다고 한다. 남을 돕는데 시간과 에너지를 쓰느라 정작 자신이 해야 하는 일에는 소홀해질 수 있기 때문이다. 그래서 이들은 업무시간 종료 후, 혹은 주말에 자신의 일을 하게 되고, 결국 이 과정이 반복되며 스스로 번아웃(burnout)되기에 이른다. 여기서 몇 가지 질문을 할 수 있겠다.

 

1.    Giver들은 안타깝게도 조직의 c-player가 될 수 밖에 없는가?

이와 관련하여 놀라운 사실은 조직 내에서 가장 뛰어난 성과를 올리는 high performer들 역시 giver라는 연구결과이다. 같은 giver의 성향을 가지고 있지만 어떤 사람은 저성과자이고, 또 다른 사람은 최고의 성과를 내는 고성과자가 되기도 하는 것이다.

 

타인을 돕는 giver가 가장 높은 성과를 내는 이유는 상대방으로부터 신뢰를 받기 때문이다. 그러므로 이러한 타입의 giver가 다른 사람들로부터 도움이 필요할 때 상대방은 흔쾌히 이들을 도와준다. 결과적으로 신뢰받는 giver들은 타인에게 호의를 베풀기도 하지만 자신의 성공을 위해 타인으로부터 도움도 받게 된다. 이처럼 성공한 giver는 타인과의 긍정적인 상호작용을 통해 높은 성과를 내게 되는 것이다. (좀 더 자세한 내용은 애덤 그랜트의 저서 Give and Take」를 참고하기 바람)

 

2.    성공한 giver와 실패한 giver의 차이점은 어디에서 기인하는가?

이 둘의 가장 큰 차이점은 상대의 요청을 거절할 수 있느냐는 점이다. 상대방의 부탁을 거절하지 못하는 giver는 자신의 시간과 에너지를 타인을 위해 쓰다 보니 정작 자신이 해야 하는 일은 뒤로 밀리게 된다. 반면, 성공한 giver들은 상대의 요청에 유연하게 대응한다. 이들은 기본적으로 giver이지만 언제 어떤 방법으로 도움을 주고, 언제 도움을 주지 않을지에 대해 나름의 원칙을 가지고 판단한다. 예를 들어, 상대로부터 부탁을 받았을 경우 무조건 부탁을 들어주기 보다 자신의 상황에 따라 유연하게 대처하거나 상대방이 taker라면 좀 더 신중하게 대하는 것 등이다.

 

3.    상사의 지원이나 제도로 보완할 수 있는 방법은 없는가?

Giver들이 저성과자가 되는 배경에는 상사의 management나 제도도 영향을 미친다. 일반적으로 모든 시장경제가 그러하듯이, 조직 내 구성원들은 제한된 자원이나 기회를 두고 동료와 서로 경쟁을 한다. 이러한 경쟁에서 taker들은 giver의 도움으로 자신에게 기대된 성과를 충분히 달성함으로써 좋은 평가를 받기도 한다. 경우에 따라 제도가 giver를 보호하지 못하고 loser로 만드는 기제가 되기도 하는 것이다. 구성원들 스스로 성공한 giver가 되도록 기다리고만 있기보다는 이들이 taker들에게 이용당하지 않는 성공적인 giver가 될 수 있도록 상사의 도움과 조직의 노력도 필요하다.

 

상사가 이들을 도울 수 있는 방법은 먼저, giver들이 자신의 일에 집중할 수 있는 환경을 만드는 것이다. Giver들이 도움을 베푸는 시간, 방식, 대상 측면에서 개선을 유도하는 방법이다. Giver들은 자신의 일을 뒷전으로 하고서도 남에게 관심을 보이고 베풀려는 성향이 있으므로 자신의 일부터 집중해서 처리할 수 있도록 집중근무제 등을 활용해 방해 받지 않는 시간을 확보해 주는 것이 필요할 것이다.

 

또한 늘 이기적으로 행동하는 taker들에게는 giver가 아닌 matcher로써 대응하도록 지도할 필요도 있다. Taker에게는 누군가를 도와주는 행동을 하도록 분명히 요구하고, 이 같은 행동을 하지 않으면 다음부터는 이기적인 요청에 giver가 응하지 않도록 해야 한다.

 

마지막으로 giver들이 타인에게 감정을 이입하는 것을 극복할 수 있도록 할 필요가 있다. 이들이 부당한 요구나 이기적인 요청을 거절하지 못하는 이유는 늘 상대방의 입장에서 느끼고 이해하려는 성향이 있기 때문이다. 종합하면, giver들에게는 그들이 가지고 있는 타인에 대한 배려나 관심, 관대함을 보다 엄격하게 실천하도록 하는 것이 핵심이다. , 남에게 무조건 베푸는 것이 아니라 먼저 자신의 책임과 의무를 다하고 현명하게 베푸는 것이 중요하다는 것을 스스로 깨닫게 할 필요가 있다.

 

한발 더 나아가 조직의 관점에서 제도적인 노력을 기울일 때 조직 전체의 성과가 높아질 것이다. 이를 위해 서로 도움을 주고받는 조직문화를 만드는 것, giver를 칭찬하고 보상하는 것, taker를 걸러내는 것 등을 고려할 수 있다.

 

서로 도움을 주고 받는 조직을 만들기 위해서는 결과 중심의 보상보다, 동료나 조직 전체에 미친 영향까지 포함하는 평가가 필요하다. 예를 들어, 관리자의 성과를 평가할 때에는 팀의 성과 뿐만 아니라 부하 육성의 관점까지 함께 고려하는 것이다. 다양한 노력과 리더의 분명한 메시지가 함께 있어야 끼리끼리 문화가 아닌 조직 전체의 건전한 협력이 높아질 가능성이 크다.

 

한편, 조직 내에 taker들이 있는 경우 이와 같은 방법을 실천하기가 더 어려워진다. 조직 내에서 giver가 미치는 긍정적인 영향보다 taker들이 미치는 부정적인 영향이 더 크기 때문이다. 이는 경제학에서 말하는 악화가 양화를 구축한다는 그레샴의 법칙(Gresham’s law)처럼 썩은 사과의 법칙에서 기인한다고 할 수 있다. 썩은 사과의 법칙이란, 사과상자에 썩은 사과 한 개가 있으면 순식간에 다른 사과로 번져서 전체가 썩게 되고 결국 전부 먹지 못하게 되는 경우를 말한다.(이와 관련한 좀 더 상세한 내용은 미첼 쿠지, 엘리자베스 홀로웨이의 저서 「썩은 사과(당신과 조직을 미치게 만드는, 초일류기업마저 무너뜨리는 썩은 사과의 법칙)」이라는 책을 참고) 따라서 Giver문화를 만들기 위해서는 조직 내의 썩은 사과가 될 수 있는 taker의 공격적 성향을 걸러내는 것이 필요하다.

 

기업은 기본적으로 이익을 추구하는 집단이다. 매출과 이익이라는 재무적 성과가 있어야 지속적인 투자와 고용도 이루어 진다. 앞서 말한 실패한 giver는 어떤 점에서 보면 자기희생적 giver라고 할 수 있고, 단순히 세속적인 성공과 실패로 구분하는 것이 어려울 수 있다. 하지만, 이윤추구라는 기업의 기본적인 특성 상, giver의 호혜적인 행동이 조직 내에 좋은 분위기를 만드는 것에만 그쳐서는 안된다. 실패한 giver를 성공한 giver로 만들기 위해서는 서로 도움을 주고받는 건전한 giver 문화가 정착되어야 하고, 성공적인 giver의 행동이 조직 내에서 인정받고 칭찬받아야 한다. 그래야 giver 문화가 활성화되고 조직의 성과도 높일 수 있을 것이다. 물론 현실적으로 이러한 조직 문화를 만들어 내는 것에 여러 어려움이 있겠지만, 그렇다고 giver 문화를 포기할 수는 없다. 단기간에 성공하지 못하더라도 장기적 관점에서 이러한 조직 문화를 정착해 나가기 위해 꾸준히 노력하는 것이 필요할 것이다. 이를 위해 조직 구성원 뿐만 아니라 관리자의 management, 회사 차원의 제도적 뒷받침 등이 촉매가 될 것이라고 생각한다.

 

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