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제목 다면평가 단계별 과제와 해결법
등록인 문현진 등록일 2015.08.19

다면평가 단계별 과제와 해결법

조직인사컨설팅 사업부 문현진 책임 컨설턴트 작성

 

최근 연봉제/성과급제/직능 자격 제도/직무급 등 성과주의에 입각한 새로운 인사 제도가 급격히 확산되고 있습니다. 그러나 실제 능력, 성과주의 인사 철학이 제대로 반영되지 못한 채, 겉모습만 바뀌었다는 지적도 만만치 않습니다. 그 이유야 여러 가지로 설명할 수 있겠지만 가장 중요한 이유는 능력 개발, 인사 이동, 보상의 기준이 되는 평가가 제대로 이루어지지 못하고 있기 때문입니다.

인사 평가에 있어서 핵심은 타당성과 신뢰성의 확보에 있습니다. 타당성이라 함은 평가해야 할 대상과 그 중요도를 정확히 반영한 평가 항목 및 배점이 설정되어 있느냐의 문제이고, 신뢰성이란 평가 결과에 대해 충분히 납득하고 수용되고 있느냐의 문제입니다. 물론 실제 평가에 있어서 타당성과 신뢰성 모두가 중요합니다.

평가에 대한 이 두 가지를 중시하기 위해서 평가 방식의 다양화가 요구되었고, 이로 인해 다면평가가 다루어 지게 되었습니다.

 

지금까지 대부분의 인사 평가는 상사가 부하에 대한 평가권을 독점하고 있다 보니 그 결과 평가의 일관성 및 명확한 상하 관계의 유지 등 긍정적인 측면도 있지만, 주관적인 평가가 이루어지는 등 평가의 납득성을 저해하는 문제점이 나타나고 있습니다. 예를 들어 상사가 부하 사원을 능력보다는 상황(승진 시기 등)이나 연고에 얽매여 관대하게 또는 가혹하게 평가하는 등 [목적 평가] [이미지 평가]는 왜곡된 현상이 자주 발생하였죠. 이러한 전통적인 하향식 평가 방식의 한계를 극복하고 다양한 평가자의 시각을 통해 평가의 납득성을 제고시킬 수 있는 평가 방법이 등장하였는데, 이것이 바로 “다면평가” 입니다. 

 

다면평가는, 360도 피드백(360 degree feed back), 복수 평가자 피드백(multi-rater feed back), 다원 피드백( multi-source feed), group performance review 등으로 불리고 있으며 우리나라에서는 일반적으로 상사, 부하, 동료, 내 외부 고객 , 관련 상사 등 다수가 평가자로 참여하는 경우 다면평가라 부르고 있습니다. 그 이유는 아래 그림과 같이 어느 개인을 평가할 때 직속 상사 한 사람이 평가하는 것이 아니라, 피평가자를 원의 가운데 두고 그와 연결된 전 방향에서 다수의 평가자 즉 대각선(관련부문의 상사), (동료), 아래(부하) 및 본인에 의한 평가 평가자료가 수집되기 때문입니다. 




그런데, 어느 회사나 적용되는 완벽한 인사제도는 없습니다. 다면평가도 역시 예외가 아니며, 제도의 설계 운영은 모자란 부분을 계속적으로 수정 개선해 나가야 합니다. 따라서 다면평가가 도입되고 정착되고 진화되는 각각의 단계에서 직면하는 과제와 해결법을 살펴보겠습니다.

 

먼저 도입기의 Stage0에서는 다면평가에 대해서 막연한 불안감을 갖게 되고, 뭔가 일어나면 어떻게 해야 하지 라는 불신이 과제입니다. 이에 대해서는 불안을 불식시키고 강한 합의를 형성해 나가야 합니다. 평가자도 피평가자도 다면평가에 대한 Merits를 인지하고 다면평가의 신뢰성, 안전성을 믿을 수 있도록 도입 환경을 형성해야 하며, 다면평가의 실시, 운용, 활용 프로세스를 확립해야 합니다. 

 

Stage1에서는 비로소 다면평가가 한 차례 이루어지고 피드백을 통해서 자신과 타인의 평가에 있어서 gap이 있다는 것에 대한 충격이 과제입니다. 다면평가가 신뢰성, 안전성이 보장받았다 하더라도 자신의 평가와 타인의 평가가 서로 다르다는 것에 쇼크가 클 것입니다.

피평가자가 결과를 수용하기 위한 care가 필요하고, 능력개발로 확실하게 연결하기 위한 다음 프로세스가 준비되어야 합니다.

 

이제 몇 차례 다면평가가 행해진 정착기의 Stage2에서는 평가 결과가 높은 사람과 낮은 사람, 혹은 개인에 있어서도 높은 평가 결과가 높은 능력 요소, 낮은 능력 요소가 고정화 되는 경향이 나타나는 것이 과제입니다. 우선은, 결과가 낮은 사람, 낮은 능력 요소에 대한 개선책에 주력해야 하겠지요. 여기에서 적절히 대응하지 않으면 “다면평가를 실시해도 의미가 없다”  “어차피 평가는 변하지 않는다” 라는 평가 무의미화의 길을 걷게 됩니다.

 

Stage3에서는 진정한 의미의 다면평가의 일상화, 정착화에 도전하게 됩니다. 어느 정도의 신선함을 가지면서 일상화 되는 것을 의미합니다. Stage2에서 낮은 평가에 대해서 개선이 성공적으로 이루어졌다고 하더라도 항상 새로운 능력 개발 과제로 이어지지 않으며, 역시 평가 무의미화의 위기에 빠지게 되겠지요. 이 경우에는, 평가 결과가 계속 높아지는 형태가 나타나는 경우가 많습니다. 이 시기에는 자신을 객관화하는 스킬을 이미 익혔고, 동시에 자신과 타인의 gap도 점점 적어지는 경향이 있습니다. 자신을 객관화 하는 스킬 자체는 좋습니다만, 능력개발의 의욕을 잃어버리는 요인이 되기도 합니다. 

 

진화기에는 다면평가를 인사평가의 보완 정보, 능력개발의 툴로서 활용하는데 익숙한 기업에서는, 새로운 경영과제를 해결하기 위한 하나의 수단으로 다면평가를 채택하게 됩니다. 예를 들면 차세대 리더 후보자 선발?육성, 글로벌 그룹 기업의 인재 선발(구조조정), Management 진단, 등을 들 수 있습니다. 

 

Stage4에 대해서는, 단계를 밟지 않고 경영에서 바로 order하는 형태로 갑자기 이러한 선발, 발탁 needs가 나타날 수 있습니다.

이 경우에는 조직 내에서 거부 반응이 일어나지 않도록 눈 앞의 선발, 발탁에 활용되는 점에만 포커스를 두지 마시고, Stage를 거슬러 목적에 비추어 다시 다면평가 설계 자체를 재조정할 필요가 있습니다.

 

여러분의 회사는 지금 어느 단계에 있으십니까? 

어느 단계에 있던, 완벽한 다면평가 제도는 없으며, 각 단계에 맞추어 적절한 해결법으로 보다 진화된 제도를 운영하길 바랍니다 

 

 

 

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