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제목 자기평가를 후하게 하는 사람들
등록인 최슬기 등록일 2015.05.29

자기평가를 후하게 하는 사람들

 

아인스파트너 영업본부 솔루션프로듀서 최슬기 작성

 

자신의 실력을 관대하게 인식하는 경향을 평균이상효과 (above average effect)’라고 말한다.

 

예를 들어 당신은 동일한 업무를 하는 동료에 비해서 자신의 능력은 어느 정도 수준이라고 생각합니까?’ 라는 설문에 대부분의 사람들이 4번 혹은 5번을 선택한다는 것이다.


    (1) 평균보다 매우 낮다  (2) 평균보다 낮다  (3) 평균이다  (4) 평균보다 높다  (5) 평균보다 매우 높다

이와 같이 자신의 실력을 평균이상으로 보는 경향은 미국을 중심으로 다양한 연구결과에서 확인된 바 있다.

 

-대학교수의 94%가 자신을 평균이상의 일을 한다고 생각한다

-자신의 운전 실력을 평균이상으로 인식하는 사람이 80%이상이다

-고등학생의 70%자신의 리더십 능력을 평균이상으로 인식. 한편, 평균이하로 인식하는 사람은 2%이다.

 

자기평가를 관대하게 하는 경향은 모두가 좋다고 생각하는 행동에서 특히나 강하게 나타난다. 예를 들어성실함이나 정직함과 같은 개념에서이다. 아마도, 우리 나라에서는 높은 사람을 존중하는 것에 대해 자신을 평균이상으로 인식하는 사람이 굉장히 많지 않을까 싶다. 한편, 일본의 경우 타인에 대한 배려(주변에게 폐를 끼치지 않는다)’와 관련해서는 자기평가가 매우 높지 않을까 싶다. 국가별로 기업별로 추구하는 가치관, 기대되는 행동이 다르기에 이에 따른 차이는 존재할 수 있을 것이다.

 

여담이지만, 아인스파트너에서는 동료애협업이 매우 강조되고 있기에 이에 대한 직원들의 자기평가는 어느 정도 높지 않을까 예상할 수 있다. 만약, 그럼에도 불구하고 직원들의 자기평가가 대체로 높지 않다면……? 앞서 언급한 평균이상효과에 관한 연구의 타당성을 의심해야 하는 것인가……? 단정할 수는 없겠지만 연구결과를 의심하기 보다는 먼저 동료애협업이 직원들에게 철저하게 침투, 내재화되고 있는지를 점검하는 것이 좋을 것 같다(본인은 그렇지 않기를 진심으로 바란다).

 

한편, 비교적 객관적인 평가가 용이한 능력, 일반적으로 습득이 어려운 스킬에서는 평균이상효과는 거의 나타나지 않는다. , 영어실력이나 데이터 분석력, 프로그래밍과 같은 능력의 경우, 자신을 관대하게 평가하는 경향은 크게 줄어둔다. 반대로 이야기하면, 적극성이나 주체성, 주인의식이나 대인관계 능력과 같이 객관적인 평가가 어려운 행동일수록 자기평가가 관대화되는 경향이 나타난다는 것이다.   

 

이는 부하 육성, 인사평가에 있어서 매우 중요한 내용이 아닐까 싶다. 많은 기업에서 역량평가(혹은 행동평가, Competency평가)와 다면평가를 실시하고 있지만 이를 유용하게, 또한 편하게 활용하고 있는 관리자는 그리 많지 않은 것 같다. 대부분의 관리자가 역량평가를 애매하고 해석하기 힘들다고 이야기 한다. 평가 자체도 어렵지만 피드백 면담은 관리자에게는 정말 고통스러운 자리이기도 하다. 자기평가에 관대한 멤버에게 관리자의 평가결과를 납득시키는 것은 누구에게도 힘든 법이다.

 

역량평가 항목은 기업마다 다양한 방식으로 구성될 수 있지만 크게 구분한다면 (편의상 굳이 구분하자면) 일반사원의 경우 업무능력(Technical Skill)과 대인관계 능력(Human Skill)으로 나눌 수 있다. 업무능력은 예를 들어서 계획성, 창의성, 논리성, 문제해결 등, 대인관계 능력은 커뮤니케이션, 조정/협상력, 설득력, 협업의식 등이다. 과연, 업무능력과 대인관계 능력 중 어느 쪽이 더 평가가 용이한가? 더불어 어느 쪽이 피드백 하기 쉬운가? 상황이나 상대에 따라서 다를 수 있겠지만 일반적으로는 대인관계 능력에 대한 피드백이 더욱 어려울 것이다.

 

대인관계 측면은 객관적인 평가가 어렵고(아무리 Competency Dictionary를 정교하게 설계하여도 주관이 개입될 수 밖에 없다) 자기평가를 관대하게 하는 평균이상효과의 영향을 배제할 수 없기 때문이다. (물론, 자기평가를 엄격히 하는 사람이 없는 것은 아니다) 더불어 피평가자 입장에서도 대인관계 측면은 타인의 피드백을 수용하기 어려울 경우가 많다.

 

-나는 사람들의 이야기에 귀를 기울이고 있는데…… 왜 팀장님은 이를 몰라줄까?

-나는 항상 팀워크를 의식해서 행동하고 있는데…… 주변사람들은 나의 노력을 왜 모르는 것일까?

 

이처럼 피드백을 수용하지 못하는 것은 어쩌면 아주 자연스러운 일이다. 사람은 누구나 자기인지와 타인인지에 Gap이 생겼을 때 불안감이나 불편함을 느끼기 때문이다. 성인의 경우, 기본적으로 자기인지가 올바르다는 전제로 사람들과 관계를 구축 해 나가기 때문에 이와 같은 거부반응은 지극히 자연스러운 현상이라고 볼 수 있다. (물론, 거부반응을 표출하는 정도는 개인차이가 있다)

자기평가에 관대한 멤버와 대면하게 되면 상사는 화가 나길 마련이다. ‘뭐를 그렇게 잘했다고! 도대체 몇 번을 말해야 알아 듣는 거야!!’ 하지만, 자신을 후하게 평가하는 것은 아주 자연스러운 일이다. 한편, 자신의 행동을 객관적으로, 올바르게 되돌아보는 능력을 키우는 것은 리더십개발에 있어서 매우 중요한 과제이기도 하다.

개개인의 자기평가 능력을 높여나가기 위해서는 지속적인 관심과 노력이 필요해 보인다

-구성원 스스로 자신의 능력을 객관적으로 바라볼 수 있는 기회를 마련하는 것

-피드백 수용성을 높여나가기 위한 상사와 주변의 지원 및 조직풍토를 조성하는 것

 

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