리더의 관성 – 조직의 혁신을 막는다!

아인스파트너 인재개발 트레이너 정주홍 작성

지금 기업을 둘러싼 대내외 환경은 여태껏 경험한 적인 없는 큰 구조로 변화되고 있다. 과거에는 반복적으로 발생하는 문제의 상황을 일시적인 대응조치로 해결하던 주기적 · 순환적인 변화와는 달리, 현재는 다양한 요인들이 복합적으로 얽히면서 되돌릴 수 없는 본질적인 변화가 진행되고 있다. 즉, 지금까지의 연장선적인 발상이나 행동패턴, 대량생산과 비용절감 등의 노력의 축적만으로는 다가오는 구조적인 환경변화에 효과적으로 대응하기 어렵게 되었다.

그럼에도 불구하고, 현 조직의 많은 리더들이 여전히 자신의 익숙한 행동 패턴과 과거의 성공방식에 의존하는 발상으로 스스로 변혁하지 못하는 딜레마에 빠져있다. 그 이유는 지금까지의 생각이나 방법을 뿌리부터 바꾸기 보다는 기존 노선의 틀 안에서 착실하게 개선하던 노력들이 유효하게 작용하는 것을 경험해 왔기 때문이다. 현재의 연장선상에서 기능이나 효율을 더 좋은 방법으로 변화시켜온 관성에 빠져있기 때문에, 자신의 현재 생각이나 방법의 뿌리에 있는 전제(당연하다고 생각되는 것, 의심할 여지가 없다고 여기는 것) 그 자체를 다시 보지 못하고, 그에 따라 새로운 의미나 가치를 창조시키는 변화를 이끌지 못하고 있는 것이다.

사람에게는 누구에게나 사물을 보는 방법, 사고방식, 판단하고 결정하는 자세 등 고유의 습관을 가지고 있다. 이러한 습관은 오랜 경험이 축적됨으로써 개인에게 고착화되어 너무나 자연스럽게 몸에 익히게 되므로 쉽게 변화하지 않을 뿐 아니라 평소에는 인식하지 못해 스스로도 좀처럼 깨닫지 못한다. 이 것을 ‘개인 고유의 관성’이라고 한다. 한편 개인과 마찬가지로 조직에게도 ‘조직 고유의 관성’이 있다. 조직 고유의 관성은 조직 내의 제도나 규칙, 풍토 속에서 굳건하게 형성되어 자신도 모르는 사이에 조직 구성원의 인식 방법, 가치관, 사고방식, 판단 기준, 행동 유형에 일정 제약을 준다. 

그런데, 개인이든 조직이든 이러한 관성 덕분에 존속해 올 수 있었다고 해도 과언이 아니다. 그러나 환경이 변화하면 그 관성으로 인하여 환경에

적응하지 못하거나, 혹은 그 환경의 변화를 거부하는 상황에 이르게 된다. 즉, 개인과 조직에게 관성은 창조적이고 혁신적으로 문제를 해결에 방해가 된다. 그리고 관성은 한 번 고착화되면 거기서 탈피하는 것은 지극히 어렵다.

그러므로, 자기 관성을 스스로 되물어보고 의사결정의 근저에 있는 의사결정의 전제가 어떠한 것인지를 스스로에게 질문해 보는 것이 매니저의 관성 타파의 지름길이다. 개인이든 조직이든 모두에게 관성의 타파는 창조적 혁신의 첫걸음이며 당면한 주요 과제이다.

 오늘날 조직의 리더들은 자기 관성을 인식하고 그 관성에서 벗어나지 않으면 변화에 도태될 수 밖에 없다. 매니저의 관성이란 <상기 그림에서 보는 것처럼> 자신과 관련된 조건-사물을 보는 방법과 의사결정의 자세-이기도 하다.

매니저가 자기 관성을 확인하고 타파하려는 노력을 할 때 사물은 다르게 보이고, 변화의 본질적인 과제에 접근하여 조직을 혁신할 수 있는 것임을 의식하여야 한다.