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제목 신임 매니저가 숙련된 매니저가 되는 방법
등록인 문현진 등록일 2019.09.26

신임 매니저가 숙련된 매니저가 되는 방법

아인스파트너 문현진 책임컨설턴트 작성

 

누구든 인생에 있어 전환의 시기는 있습니다.
처음 학생이 되었을 때, 이후 초등학생에서 중학생, 중학생에서 고등학생, 고등학생에서 대학생이 되는 시기, 그리고 첫 직장인이 되었던 시기, 결혼, 출산 등등 신분 전환의 시기는 누구든 겪게 됩니다.  기업의 관리자가 되는 시점도 저는 그 전환 중의 하나라고 생각합니다.  지금까지 Player로서 왕성하게 활동하다가 적게는 1~2, 많게는 10명 이상 멤버들을 인솔해 나가는 막중한 임무를 맡게 되는 시기. 이 때를 신임 매니저의 시기라고 한다면, 대부분의 경우 많은 매니저들이 수많은 시행착오를 거치게 됩니다. 담당 조직의 전략이나 방침을 세우는 법, 업무 지시를 하는 방법, 육성시키는 법, 효율적으로 업무를 배분 하는 법 등 지금까지 겪어보지 못한 일로 정신을 차리지 못하는 동안, 상위 조직과 멤버들은 이를 지켜보기도 하지만 때로는 기다려주지 못한 채, 따끔한 채찍질을 하기도 하지요.

주로 신임 매니저들이 겪게 되는 과제는 대략 아래와 같은 내용(*)이 대부분인 것 같습니다
  (*)
아래의 내용은 Ains partner의 신임 매니저 대상 연수에서 주로 많이 공유되는 내용에 기초하여 각색하였습니다

 

  • 부하에게 일을 다 맡길 수 없다. 어디까지 부하에게 일을 맡기면 좋을 지 모르겠다.

  • 부하에게 따끔하게 이야기 하지 못한다. 부하에게 어디까지 엄격하면 되는지 잘 모르겠다.

  • 협업 업무가 너무 많아서 매니지먼트 활동에 집중할 수 없다. 부하의 업무 체크, 성장을 위한 피드백을 timely 하게 진행하지 못한다.

  • 상사로서의 권위, 부하와의 교감 중 어느 쪽에 더 치중을 둬야 할지 모르겠다.

  • 나의 판단이 경우에 따라서는 소용없게 되는 경우가 있어 나의 가치가 인정 받지 못하는 것 같다.

  • 조직 내 인간관계 등 갈등이 있을 때 어떻게 역할을 해 줘야 할지 모르겠다

 

등등 과제의 종류는 많습니다만, 주로 「부하」나 자신에 대한 문제가 큰 것 같습니다.

그렇다면 이러한 신임 매니저는 어떻게 하면 이러한 과제를 슬기롭게 대처하여 숙련된 매니저로 빠르게 성장할 수 있을 까요? 이에 대해서는 정답이라는 것이 있을 수

 

없지만, 짧은 저의 매니저 경험과 많은 매니지먼트관련 서적을 통해서 배운 것을 소개해 보자면,
1) Pre Management
경험

2)
반성의 연속
3) Role Model(
Role Model) 설정

을 생각해 볼 수 있겠습니다.

 

1) Pre Management 경험
Management
경험이라는 것은 팀 리더, 프로젝트 리더 등 매니저가 되기 전에 경험하게 되는 매니저의 역할 경험을 말합니다. 당연하겠지만, Player로서의 업무와 매니저의 업무는 전혀 다른 성격의 업무이며, 따라서 전혀 다른 능력이 요구되기 때문에 매니저가 되기 전에는 반드시 Pre Management 경험을 축적하시길 권유 드립니다. 대개의 경우 Player로서 우수한 사람이 매니저가 되는 경우가 많습니다만, 반드시 우수한 Player가 우수한 매니저가 되지는 않은 다는 것을 저희는 경험상 알고 있습니다. Player는 스스로 성과를 올리면 되지만, 매니저는 멤버를 생각하고 멤버를 통해서 성과를 올려야 하므로 차원이 다른 경험을 하게 됩니다. Player에서 축적한 성공체험은 매니저가 되었을 때는 활용할 수 없을 뿐 아니라 오히려 부정적으로 영향을 미치는 경우가 많습니다. 따라서 매니저가 되게 되면 Player 시절의 성공체험은 일단 제쳐두고 하나부터 아예 새롭게 접근해야 합니다. 이러한 시행착오를 줄이는 방법이, 혼자서 일하는 것이 아니라 다른 사람을 통해서 성과를 내는 선행 경험을 겪어 보는 것입니다. 이 경험을 통해서 부하에게 어디까지 일을 맡기게 할 것인지, 업무 분배는 어떻게 할 것인지 미리 고민해 봄으로써 차원이 다름을 깨닫게 하자는 것입니다. 신임 매니저의 시행착오를 줄이고 싶은 경영진 분들에게 꼭 차기 매니저 후보들에게 Pre Management 경험을 시킬 것을 권유 드립니다.

 

2) 반성의 연속

이미 많은 분들이 이시겠지만, 학습의 70%는 일 경험으로부터 배운다고 합니다(**)
저 역시 되돌아보면 일을 통해서 지금까지 성장해 왔다고 생각합니다
.
신입 매니저도 예외는 아닐 것입니다. 먼저
경험 구체적인 경험을 한 후에반성 제대로 되돌아 보고, 개념화반성에서 얻은 교훈이나 힌트를 다른 상황에서 응용할 수 있도록 자기 나름대로 정리하고, 실천정리한 내용을 새로운 경험에서 시도하는 과정의 사이클을 돌려가게 되면 어느 새 숙련된 매니저가 되어 있을 것입니다. 이러한 사이클을 조직 행동학에서는 David Kolb경험 학습 사이클 이라고 합니다.

구체적인 경험이란, 개인이 환경에 작용하여 일으키는 상호작용이며, 반성은 보다 높은 레벨에서 실제 행동이나 활동을 관찰하고 거기에서 일어나는 것을 고찰하는 행위입니다. 이러한 것은, 혼자 행동하는 것을 생각하기 쉽지만, 실제는 코칭이나 멘토링 등의 다른 사람과의 관계나 대화 속에서 오히려 촉진된다고 합니다. 개념화, 경험을 언어화, 일반화, 추상화 함으로써 다른 경험을 할 때 도출 가능하게 하는 행위를 말합니다. 이러한 일련의 프로세스를 거쳐 비로소 경험은 학습이 됩니다



3) Role Model( Role Model) 설정
Role Model
을 설정한다는 것은, “내가 부하 시절 상사에게 어떠한 것을 기대하였던가, 그 당시 나의 상사가 잘 하지 못한 부분에서 배운다”, 또한 나의 상사라면 지금 이 문제를 어떻게 슬기롭게 헤쳐 나갔을까를 생각해 보는 것을 말합니다. 대개 우수한 매니저가 우수한 매니저를 기른다 라고 하지만, 반드시 그러지 만은 않은 것이, 과거 상사의 장점에서 배우는 것도 있지만, 부족한 부분에서 배우는 것도 있습니다.


이상을 정리하자면 Pre Management 경험, 반성의 경험, Role Model( Role Model) 등을 리소스로 하여 제대로 반성, 시행 착오하면서 자신의 강점을 가꾸고 약점을 보완해 가는 방법이 신임 매니저가 숙련된 매니저로 가는 방법 중의 하나가 아닐까 싶습니다.



이상

 

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