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제목 2, 3세 경영의 위기
등록인 최성진 등록일 2015.09.30

2, 3세 경영의 위기

 

조직인사컨설팅 사업부 최성진 수석컨설턴트 작성

 

전략의 본질은 싸움(경쟁)에서 이기게 하는 것에 있다.
승패의 확률이 확실히 높거나 낮을 때 보다는 승패의 확률이 비슷할 때 오히려 전략은 빛을 발한다. 전략에 의해 확실히 지는 게임을 뒤집어 성공시키는 것은 영웅담이나 성공시대에나 나오는 것이다. 승패의 확률이 비슷할수록 그 상황은 더 불확실하다.

 

경영전략은 불확실한 것과의 싸움이다. 확실히 이길 수 있는 게임에서 진다면 이는 전략의 문제 보다는 기본적인 경영시스템의 과제로 보는 것이 낫다.
 
"우리는 불확실한 미래상황 때문에 전략을 짜기 어렵습니다. 상황적인 추이를 봐 가면서 그 때 그때 전략을 짜는 것이 좋을 것 같습니다. "

 

상황이 명확하면 오히려 전략은 필요가 없다. 불확실하기 때문에 전략을 짜고 시나리오를 생각하는 게 아닌가?

 

지금 우리는 명확한 상황이라는 것이 거의 존재하지 않는 시대를 살고 있다. 미래를 예측하는 자료들을 수많은 기관과 전문가들이 내고 있지만 대부분 틀린다. 오히려 매번 새로운 패러다임의 흐름에 당황하기 일쑤다. 지금 시대에서 전략은 이미 불확실하다는 것을 철저하게 인정하는 것이 더 중요하다. 불확실한 미래예측에 의존해 전략을 짜는 것은 너무 위험하다. 오히려 나아가고자 하는 길을 명확하게 정하고 예측되는 장애와 대치할 수 있게 만드는 전략이 더 중요하다.

 

우리나라의 경영체제는 대물림 되는 것이 이미 일반화 되었다. 대기업은 말할 것도 없고 중견기업이나 중소기업에 이르기 까지 창업자에서 2세로 2세에서 3세로 이어가고 있다. 이러한 경영 대물림은 향후 갑자기 줄어들지는 않을 것이다. 또한 새로운 창업자가 갑자기 늘지도 않을 것이다.
이번 글은 경영 대물림이 좋다 나쁘다를 말하고자 하는 것이 아니다. 이미 보편적인 2,3세 경영의 전략상 약점과 향후 대처를 이야기 하고자 한다

 

창업자들과 경영2세 3세들은 대부분 확연한 차이를 보일 때가 많다.
업에 대한 특유의 고집이 창업자다움을 말한다고 한다면 경영2-3세는 합리적이고 세련된 경영으로 자기다움을 표현 한다.
창업자들의 성공스토리를 보다 보면 창업자 특유의 고집이 계기(기회)가 되었다고 말하는 경우가 많다. 비 합리적일 수 있는 고집이 언젠가 기회를 가져다 주었고 그 기회를 놓치지 않아 성공했다는 것이다.
고집이라는 것이 무엇인가 중요하게 생각하는 것을 지키려는 마음이기 때문에 좀더 세련된 표현을 하자면 일종의 가치 같은 것일 것이다.

흥미로운 사실은 성공한 경영2-3세의 성공원인을 들어봐도 오히려 세련되고 합리적인 경영보다는 선대로부터 이어온 특유의 가치(고집)를 이어받아 제2의 창업자가 되어서 성공했다는 이야기가 많다.

 

어느 시대 어느 순간에서도 세상은 불확실했다. 지난 후에서야 세상의 흐름의 원인을 얼마든지 해석할 수 있겠지만 그 시절을 살아가는 사람들에게는 항상 미래는 불확실했고 전문가들의 예측은 보란 듯이 틀려왔다. 경영전략이라는 관점에서 보면 다양한 정보를 수집해서 가장 타당한 미래를 예측하고 그에 대비하는 것이 일견 타당해 보이지만 불확실성이 너무 높다면 오히려 불확실한 미래를 그대로 인정하고 있을 수 있는 장애에 대한 대처시나리오를 짜는 것이 중요할 수도 있다. 경영자가 고집을 갖는다는 것은 미래의 불확실에 대처하는 일종의 항변 같은 것이다. 어떠한 미래가 오더라도 변하지 않을 가치를 정하고 믿고 가면 이길 수 있는 기회가 반드시 온다고 생각하는 것이다.

 

한때 IT벤처 붐이라는 시대조류에 편승해 급속하게 성장했던 많은 기업들이 사라져 갔다. 기회를 잡아 성장했지만 상황이 변하자 모래 위의 성처럼 금세 허물어진 것이다
  
경영2세와 3세는 창업자와는 달리 업에 대한 정체성이 뚜렷하지 않기 때문에 선대에 비해 자신만의 고집이 강하지 않다. 하지만 안정적이고 확률적인 경영을 선호한다. 또한 개혁을 좋아하지만 모험을 하지는 않는다(사실 개혁이라기 보다는 비합리적이고 둔탁한 시스템을 합리적이고 세련되게 개선하고 싶어한다)

 

모든 개혁은 대가를 치러야 한다. 대가는 보통 가혹하고 경영자를 시험에 들게 한다. 그냥 단순히 둔탁함을 세련되게 바꾸고 싶은 마음으로는 곤란하다. 반드시 대가를 치르더라도 획득하고 싶은 무엇이 있어야 한다. 창업자가 지키려던 고집의 다른 모습이거나 새로운 환경에 살아남기 위한 새로운 가치 일수도 있다

 

2,3세 경영자는 자신의 가치나 경쟁력을 세련된 경영으로 잡아서는 곤란하다. 개혁이 우선이 아니다. 맹목적인 개혁은 누구에게도 도움되지 않는다. 가장 먼저 해야 할 것은 선대와 다른 시대에 어울리는 새로운 창업자로서의 가치를 세워야 한다.

 

그러기 위해서는 많은 시간을 투자할 부분은 경영이 아니라 업이다. 창업자는 창업자이기 때문에 업을 잘 알 수 밖에 없고 특유의 통찰이 있다. 따라서 현장을 키우기 위해 현업에서 멀어지는 것이 좋을 수도 있지만 2, 3세 경영은 인위적인 노력을 해서라도 업에 대한 깊은 통찰을 키워야 한다. 사내·외를 막론하고 해당 업의 전문가 그룹과 끊임없이 소통하고 식견을 나눠야 한다.

 

정리하자면 2, 3세 경영의 약점은 업을 잘 모른다는 것이고 가장 큰 약점은 창업자와 다르기 때문에 사업 할 정도만 알아도 된다고 안일하게 생각한다는 것이다. 2, 3세 경영이 실질적인 경쟁력을 가지려면 세련된 젊은 경영자라는 허상을 버리고 뼈를 깎는 고통의 대가를 치르더라도 제2의 창업자로서 바로서는 것이 무엇보다 중요하다.

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